วันพุธที่ 7 ธันวาคม พ.ศ. 2554

จิตวิทยาในการทำงาน

เพราะฉะนั้น Working Position ที่ไม่ปลอดภัย มันบั่นทอนขวัญกำลังใจคน สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้คือสิ่งที่ผู้บังคับบัญชาต้องสรรหาให้มี พยายามสร้างให้มี
Job security คือ ความปลอดภัยในงาน งานที่มีความมั่นคง เช่น งานที่เราทำวันนี้ พรุ่งนี้เขาจะจ้างเราหรือเปล่าถ้าอย่างนี้คนจะไม่สบายใจ พื้นฐานเงินเดือนและค่าตอบแทนที่ไม่ดีจะมีผลต่อ Safety need
ต่อไปเมื่อคนรู้สึกปลอดภัย คนก็จะพัฒนาความต้องการไปอีกขั้นหนึ่ง จะเห็นว่าขั้นที่หนึ่งกับสอง เป็นเรื่องส่วนตัวของคนไม่เกี่ยวกับคนอื่น พอขั้นที่ 3 เริ่มจะเรียกร้องจากคนอื่น เรียกร้องจากสังคม คือ
3. Social need ต้องการให้สังคมรักใคร่เราให้ยอมรับว่าเป็นส่วนหนึ่งของสังคม ลูกที่อยู่ในครอบครัวถ้าเขามีความรู้สึกว่าพ่อแม่ไม่รัก จิตใจเขาจะแปรปรวนทันที เพื่อนร่วมงานเมื่อรู้สึกว่าเพื่อนไม่ยอมรับเขา เขาจะเริ่มมีปัญหา
Social need เช่น ในแง่ของการทำงานต้องการเพื่อนร่วมงานที่ดี ต้องการมีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น เช่น ลูกค้าต้องการนายที่เราชอบ (Pleasant supervisor) ทั้ง 3 อันนี้ คือ
- Friendly co-worker
- Interaction with customers
- Pleasant supervisor
ทั้ง 3 อันนี้ ถือว่า Lower order need เป็นขั้นพื้นฐาน องค์การต้องจัดให้มี ถ้าไม่มีเรื่องเหล่านี้ องค์การคุณก็จะเปราะบางมาก turnover rate จะสูง คนจะไม่จงรักภัคดี (ต่อไปเมื่อคนได้ Social need)
4. Estern need คือ ความมีชื่อเสียง การเคารพนับถือจากผู้อื่น ต้องการเกียรติยศในหน้าที่ของการงาน Esteem need คือ ต้องการจะได้รับผิดชอบงานชิ้นสำคัญ ๆ เพาระว่างานชิ้นสำคัญย่อมเป็นที่ปรารถนาของคน เราได้ไปทำงานชิ้นสำคัญ เราก็รู้สึกสำคัญด้วย ต้องการหน้าที่ที่สูงขึ้น คือ เกียรติ การยกย่องเคารพนับถือจากคนอื่น
5. Self actualization คือ ต้องการให้บรรลุต่ออุดมการณ์ของชีวิตตนเอง คนเราย่อมมีความปรารถนาสูงสุดในชีวิต้องหนึ่ง เช่น คนต้องการในชีวิตสูงสุด เช่น การบวช ในแง่ของการทำงาน การทำให้คนบรรลุถึง Self actualization ก็คือให้โอกาสเขาคิดเองทำเอง คนพวกนี้ คือ Self actualization ของเขา มันทำให้จูงใจเขาได้ทั้งชีวิต
เช่น ถ้าผมยังไม่ได้ทำในสิ่งที่ผมหวังไว้ ผมก็ยังคิดว่าชีวิตผมยังขาดอยู่ ผมก็จะพยายามทำและต่อสู้ใฝ่หาอยู่ เพราะฉะนั้นแรงจูงใจตัวนี้ยาวมากตลอดอายุขัยผมเลย ถ้าเราจะจูงคนทั้งชีวิตของเขา เราต้องหาตัวนี้ให้เจอ (หายากมาก) บางครั้งตัวเขาเองก็ยังไม่รู้เลย แต่ว่าอย่างไรก็ตามถึงแม้จะหายาก แต่ถ้าเราเปิดโอกาสให้คนคิดเองทำเอง เขาก็จะเลือกสิ่งที่เขาถนัดสิ่งที่เขามีความสุข อะไรเป็นความมุ่งมาดปรารถนาของเขาสิ่งนั้น คือ ความสุขของเขา เขาจะทำสิ่งนั้น เปิดโอกาสให้เขามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เมื่อเขามีโอกาสตัดสินใจ เขาจะตัดสินใจให้สอดคล้องกับสิ่งที่เขาต้องการ
เปิดให้ความเป็นอิสระ ให้หาทางเลือกกำหนดเป้าหมายการทำงาน เลือกวิธีการทำงาน จะเห็นว่านักบริหาร เวลาปล่อยให้เขาเป็นอิสระ นักบริหารจะกังวล ปล่อยแล้วคนจะทำตามอย่างที่เราอยากให้ทำหรือเปล่า ซึ่งตัวนี้ทำให้บรรลุการหาคนที่จะมาทำงานให้บรรลุ Self actualization ได้ เพราะฉะนั้นการจัดการยุคใหม่ คนต้องกล้าทำ กล้าลอง ต้องกล้าให้อิสระภาพกับเขา (แน่นอน) เมื่อคุณปล่อยไปแล้วคุณต้อง observe ว่าคน ๆ นี้เป็นอย่างไร คนคนนี้ทุ่มเทมั้ย งานที่เขาทำเขาชื่นชอบมั้ย
ทฤษฎีความคิดแบบตะวันตก ต้องการให้อิสระภาพกับคน (assumption) ทฤษฎีพวกนี้มันสร้างขึ้นมาจากคน มันเน้นอย่างนี้ ถูกหรือผิด คุณลองวิจารณ์ดู ? แต่อาจารย์มีความเห็นว่าใช่และเห็นด้วย แต่ก็ไม่ได้ว่าคุณจะปล่อยทั้งหมด จนกระทั่งคุณไม่รู้อะไรเกี่ยวกับเขาเลย ถ้าเชื่อแบบอุดมคติ หรือ Ideal เกินไปไม่ได้ ปล่อยคนแล้วต้องหมั่น observe หมั่นดูแลว่าเป็นอย่างไร เขามีพฤติกรรมที่สอดคล้องกับ Self actualization มั้ย เมื่อเปิดโอกาสให้เขาได้เลือกงานที่เขาอยากทำ เขารับผิดชอบหรือเปล่า หรือว่าพอเลือกให้ทำเองกลับเปิดโอกาสให้เขาไม่มาทำงานเลยอย่างนี้เราปล่อยไม่ได้ นี่คือ
Hierarchy of Need ของ Maslow
นักทฤษฎีของเราคนต่อไปคือ Herzberg น่าสนใจมาก
Maslow คิดทฤษฎีของเขามาในฐานะทฤษฎีทางจิตวิทยา มุ่งอธิบายกับคนทั่วไป เวลาเราเอามาใช้กับคนในองค์การ เราต้องประยุกต์ใช้
ทฤษฎีจิตวิทยาของ Maslow การประยุกต์ใช้โดยนักวิชาการด้านการจัดการ

5. Self – actualization

4. Esteem need

3. Social need

2. Safety need

1. Phisilogical need

แต่ Herzberg เป็นนักพฤติกรรมศาสตร์ นักพฤติกรรมองค์การ เพราะฉะนั้นทฤษฎีของเขาถูกสร้างขึ้นมาเพื่อองค์การโดยเฉพาะ นักพฤติกรรมศาสตร์มององค์การเหมือนกับสิ่งมีชีวิต เรียก Organistic Organization องค์การที่เสมือนสิ่งมีชีวิต ก็คือ องค์การที่สามารถเปลี่ยนแปลงปรับปรุงตนเอง สามารถแลกเปลี่ยนปัจจัยต่าง ๆ สิ่งมีชีวิตถ้าแบ่งออกหยาบ ๆ แบ่งออกได้เป็น 3 สถานะ
1. สถานะปกติ ,ทำงานได้ปกติ
2. สถานะป่วย ,อาการป่วยอาจเกิดจากการขาดปัจจัยบางสิ่ง
3. สถานะดีมาก (Excell) เกิดจากการฝึกปฏิบัติ,มานะพยายามมากกว่าคนทั่วไป
องค์การก็มีทำนองเดียว มี 3 สถานะดังที่กล่าว Herzberg อธิบายอย่างนี้ คือ องค์การที่สมาชิกในองค์การไม่มีความสุข ไม่สบายใจ ก็คือ องค์การที่มีสุขภาพอนามัยไม่ดีเพราะขาดปัจจัยเสริมสุขภาพ (Hygiene factor) Hygiene factor ขององค์การ คือ (ในแง่ของร่างกายมนุษย์ Hygiene factor
ก็คือ วิตามิน สารอาหาร)
ในแง่ขององค์การ Job context คือ สิ่งที่ห่อหุ้มงานไว้และมีอิทธิพลต่องาน working condition เช่นมืดไป ร้อนไป นั่งหลังขดหลังแข็งไป นี่คือ working condition ที่ไม่ดี
• Working Condition เช่น มืดไป ร้อนไป ที่ทำงานไม่สะดวกสบาย
• Interpersonal relations ทะเลาะกัน นินทากัน คอนโค่นล้มกัน
• Organizational politicies ไม่มีเหตุผล เรารู้สึกว่า, นโยบายทำให้เราเสียหาย
• Quality of Supervision การบังคับบัญชาขาดเหตุผล หรือว่าพื้นฐานเงินเดือนไม่ดี
• Basewage of salary พื้นฐานเงินเดือนที่ไม่ดี

Job Context คือสิ่งที่ห่อหุ้มงานหรือมีอิทธิพลต่องาน ถ้า Job Context ไม่ดี คนไม่มีความสุด คนจะพ้นทุกข์ เมื่อทุกข์มาก ๆ เขาก็ไม่ทำงาน คนพยายามหลีกหนีจากงาน องค์การก็เสียหาย เขาไม่จงรักภักดี
Herzburg อธิบายง่ายๆ ว่า Rule “Poor job context increase dissatisfication” คือ
Job context ที่ไม่ดีทำให้คนไม่สบายใจ เพราะฉะนั้น ข้อนี้ก็คือ คุณต้องรู้ว่าในฐานะที่คนเป็นผู้บังคับบัญชาคุณต้องทำให้ job context ดีตามอัตภาพที่ควรจะเป็นหลีกเลี่ยง job context ที่ไม่ดี เช่น ประหยัดมากจน working condition ไม่ดี ทำให้เกิดเรืองทะเลาะกันโดยไม่จำเป็นหรือเวลาออกนโยบายตามใจตัวเอง การบังคับบัญชาใช้แต่อำนาจ เงินเดือนก็น้อย ถ้าเป็นอย่างนี้องค์การแตกแยก
สรุป Job Context น้อยก็มีปัญหา มากเกินไปก็ไม่มีประโยชน์
ถ้าเขาพอใจ คุณจะทำให้มีประโยชน์ ก็ต้องสร้าง job satisfaction หวังจะเพิ่มประสิทธิภาพให้เหนือคนอื่นให้มากต้องสร้างความพึงพอใจในงาน เมื่อเขาพอใจในงานเขามีความสุขในงาน เขาทำงานเท่าใดไม่เหนื่อย (ต้องเข้าใจคนลึกซึ้ง) Herzberg คนจะบรรลุ job satisfaction ได้ เพราะว่ามี job content ที่ดีคือ
job content ที่ดี คือ ลักษณะเนื้อหาของงานมันดีสำหรับเขา ประกอบด้วย
• Sense of achievement คนทำแล้วรู้สึกว่ามันสำเร็จเช่นตำรวจไปจับผู้ร้ายแล้วรู้สึกว่าจับได้
• Feeling of recognition มีความรู้สึกว่าเขาได้รับการยอมรับนับถือ (เขายอมรับและคนอื่นยอมไปด้วย) รู้จักพูดจะมีศิลปในการครองใจสูง ต้องพูดให้พอเหมาะ
• Sense of responsibility ความรู้สึกอยากรับผิดชอบ เช่น งานชิ้นนี้ผมถนัด ผมอยากรับผิดชอบ
• Opportunity for advancement โอกาสที่จะก้าวหน้า
• Feeling of personal growth คนรู้สึกว่าส่วนของเขาจะเจริญเติบโต




ปัจจัยทั้งหลายเกิดจากตัวงานเอง (Job content) ถ้าเรามอบงานที่สามารถจะเกิดปัจจัยพวกนี้ได้ ปัจจัยพวกนี้เรียกมันว่าเป็น motivator factor, Job content ที่มีลักษณะให้เกิด motivator factor มัน motivate คนด้วยตัวของมันเอง
Herzberg บอกว่า “Good job content increases satisfaction” คือ job content ยิ่งดีเท่าไหร่ความพอใจยิ่งมากเท่านั้น จะเห็นว่าหลักของ Herzberg เป็นหลักที่มุ่งใช้ให้เหมาะสมในองค์การ ในแง่ขององค์การนี้ต้องก่อให้เกิด
1. Hygiene factor
2. Motivator factor ทำอย่างไรให้เกิด motivator factor เปิดโอกาสให้คนเลือกงานที่เขาถนัด เขาเลือกงานที่เขาถนัด motivator factor จะมาเลข คุณต้องเป็ฯคนให้เกียรติคน พยายามหลีกเลี่ยงคำพูดที่ทำลายขวัญกำลังใจ
คำพูดที่ตรงไปตรงมาก็จริง แต่มันเจ็บหลีกเลี่งทำให้คนเจ็บโดยไม่จำเป็น
เป็นเรื่องธรรมดาที่ผู้บังคับบัญชาจะหลุดคำพูดที่ทำลายน้ำใจออกไป แต่ถ้าหลุดออกไปต้องสามารถเยียวยาได้
การลงโทษคนเหมาะสำหรับคนที่ไม่ไหวจริง ๆ การลงโทษถือว่าเป็นมาตรการอันหนึ่งที่ใช้ได้ แต่ว่าเราจะใช้เมื่อไม่ไหวจริง ๆ เพราะว่ามีผลกระทบเยอะ



นักทฤษฎีคนที่ 3 David Mccleland มีความต้องการ 3 อย่างคือ
1. ความต้องการทางสังคม (Need for Affiliation) และเมื่อบรรลุความต้องการทางสังคมแล้วต้องการเพื่อน (ต้องการสังคมยอมรับในตัวเรา อยู่รวมกันในสังคมได้
2. ความต้องการทางอำนาจ (Need for Power) คล้าย ๆ esterm need คือต้องการควบคุมคนอื่นๆ ต้องการที่จะรับผิดชอบคนอื่นๆ ต้องการเหนือคนอื่น ให้ตนเองสามารถมีอืธิพลเหนือคนอื่น สั่งให้คนอื่นทำอะไรได้
3. ความต้องการปฎิบัติภารกิจใดให้สำเร็จลุลวงไปด้วยดี (Need for achievement) โดยเฉพาะภารกิจยาก ๆ
ความต้องการทั้ง 3 อย่างนี้ ก็ถือเป็นขบวนการทางสังคมอย่างหนึ่ง สังคมใดที่มี need for achievement สูง สังคมนั้นเป็นสังคมที่มี achievement เป็นสังคมที่มีแรงจูงใจ และเป็นสังคมที่ประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็ว
Mccleland อธิบายว่า เยอรมัน ก็เป็นสังคมที่มี need for achievement สูง และ need for achievement อาจจะเป็นวัฒนธรรมหนึ่งของแต่ละสังคม ถ้าสังคมใดไม่มีตามที่กล่าวมา สังคมนั้นก็จะเฉื่อยชาและชอบสบาย พวกที่มี need for achievement จะทำให้ตัวเองไม่ค่อยสบาย พวกนี้จะมีทุกข์มากเครียดมาก แต่มีโอกาสประสบความสำเร็จค่อนข้างมาก คนที่เป็นนักการเมืองส่วนใหญ่จะมี need for achievement ใช้ความพยายามมากกว่าคนอื่น ความสำเร็จค่อนข้างมาก

นักทฤษฎีคนที่ 4 คือ Alderfer เสนอทฤษฎี ERG Theory โดยมีความต้องการ 3 ระดับ
ระดับที่ 1 Existence Needs คือควมต้องการที่จะมีชีวิตอยู่รอด คือต้องการมีปัจจัย 4 ต้องการความสุขสบาย (Weel being) เมื่อได้ระดับนี้แล้วโดยอัตโนมัติมันจะกระตุ้นให้เกิดระดับที่ 2
ระดับที่ 2 Relatedness Needs คือ ความต้องการทางสังคม
ระดับที่ 3 Growth Needs คือ ความต้องการความเจริญก้าวหน้า
จะเห็นได้ว่า การอธิบายความต้องการลำดับขั้นเหมือน ๆ กัน เพียงแต่เลือกชื่อต่าง กัน แต่ในแง่ของ Alderfer ยังอธิบายต่อที่แตกต่างไปจากคนอื่น ความต้องการไม่ใช่จะบรรลุผลเสมอไป บางครั้งก็ไม่บรรลุคนจะรู้สึกขับข้องใจ และเมื่อคนรู้สึกคับข้องใจ คนก็จะต่อสู้เพื่อให้ได้สิ่งที่เขาต้องการ ถ้าได้จากสิ่งที่เขาต้องการเขาก็จะเลื่อนลำดับชั้นความต้องการ ความขับข้องใจก็จะหายไป แต่ถ้าต่อสู้เท่าใดก็ไม่ได้ ในที่สุดคนก็จะรู้สึกท้อถอยหดหู่ เราเรียกว่ามี Regression คนก็จะกลับไปอยู่ในชั้นลำดับความต้องการเดิม
Process Theories
ทฤษฎีนี้มี Assumtion หรือฐานคติที่ว่าในกระบวนการตั้งแต่จุดเริ่มต้น จนถึงสิ้นสุด มีห้วงระยะเวลาและก็มีขั้นตอน ในแต่ละห้วงเวลาของขั้นตอนนี้ ซึ่งมันเป็นกระบวนการต่อเนือ่งกันไปมันก็จะเกิดแรงจูงใจขึ้นเป็นช่วง ๆ เพราะฉะนั้น ทฤษฎีนี้มุ่งจะให้เราเข้าใจว่ากระบวนการทำงาน กับกระบวนการในการประสงค์รางวัลหรือการจูงใจของคนมันสัมพันธ์กันอย่างไร

1. Equity theroy and the Role of Social Coparison (Stacy Adam)
ทฤษฎีความเสมอภาค หรือทฤษฎีความเป็นธรรม มักได้มาจากการเปรียบเทียบ เพราะฉะนั้นทฤษฎีเป็นทฤษฎีเปรียบเทียบ
Adam อธิบายว่า คนเราโดยปกตินิสัยแล้วชอบเป็นคนเปรียบเทียบ อันแรกที่เปรียบเทียบคือ
1.1 เปรียบเทียบสิ่งที่ตัวเองทำ สิ่งที่ตัวเองใส่เข้าไป (Input) กับตัว Output ที่ได้มา Output เท่ากับ Reward คนทำงาน ทำงานเพื่อหวังสิ่งตอบแทน ค่าตอบแทน เช่น ทำงานเท่านี้ต้องประเมินว่าคุ้มหรือไม่คุ้ม ถ้าคุ้มคนก็พอใจ ถ้าไม่คุ้มก็ไม่พอใจ
ที่บอกว่าคุ้ม ก็คนรู้สึกว่าเป็นธรรม ถ้าไม่คุ้มก็รู้สึกไม่เป็นธรรม ที่ยิ่งไปกว่านี้คือคนไม่ได้เปรียบเทียบ เอาเฉพาะเรื่องของคนเอง แต่เปรียบเทียบกับคนอื่นด้วย เปรียบเทียบกับสังคม การเปรียบเทียบกับสังคมเป็นการเปรียบเทียบที่ว่า Input ของคนอื่นเป็นอย่างไร แล้วมาเปรียบเทียบกับของเรา เราทำงานได้ผลงาน คนอื่นทำงานได้ผลงาน แล้วเอา 2 อย่างมาเปรียบเทียบกัน
เรา Input- Outout เปรียบเทียบ พอใจ
เขา Input- Output ไม่พอใจ
การเปรียบเทียบมี 2 ทาง คือ
1) เปรียบเทียบกับตนเอง
2) เปรียบเทียบกับเพื่อนร่วมงาน
ไม่ว่าจะเปรียบเทียบแบบใด ผลการเปรียบเทียบออกมา 2 อย่างคือ
1) Perceived Equity พอใจ เป็นธรรม
2) Perceived Inequity
ถ้าออกมาแล้ว Perceived Equity คือพอใจ ดังนั้น คนทำอย่างไรอยู่ก็จะทำอย่างนั้นต่อไป
Perceived Inequity คือไม่สบายใจ คนก็จะพยายามทำอย่างหนึ่งอย่างใด ขจัดความไม่สบาย ใจหรือความไม่เป็นธรรมออกไป
เพราะฉะนั้นวิธีการขจัดความไม่เป็นธรรม มีอยู่ด้วยกัน 4 วิธี (ขึ้นอยู่กับใครจะเลือกวิธีใด)
1) ทำงานเยอะได้ผลตอบแทนน้อย เพราะฉะนั้นทำงานให้น้อยหรือพอเหมอะ คือ ทำให้ตัว Input อยู่ในระดับกับตัว Output ที่จะได้อรับ ดังองค์การใดที่ลูกน้องรู้สึกว่าค่าตอบแทนต่ำลูกน้องก็พยายามหลบหนีงาน เอาเวลางานไปทำงานอย่างอื่น
2) พยายามเรียกร้องตัวรางวัลให้เพิ่มขึน เช่น ทำงานมากก็ต้องได้ผลตอบแทนมาก เห็นได้จากการเรียกร้องค่าแรงงานเพิ่ม เรียกร้องค่าชดใช้เขื่อนปากมูล เกิดจากความรู้สึก
3) เรียกร้องอย่างไรก็ไม่ได้ผล หาวิธีจะทำให้รู้สึกว่า เกณฑ์ในการเปรียบเทียบมันดีแล้ว เพื่อให้ตัวเองสบายใจ
4) ลาออก ยอมรับไม่ได้ หรือหยุดการทำงาน
จะเห็นได้ว่าวิธีที่ 2 และ 4 เป็นวิธีรุนแรง ส่วนวิธที่ 1 และ 3 ค่อนข้างจะปรองดอง แต่เมื่อเกิดความไม่เป็นธรรม ไม่ว่าพนักงานจะใช้วิธีไหนด องค์การก็จะเสียประโยชน์หรือเสียหายทั้งนั้น ขึ้นว่าจะเสียในรูปแบบใด
เช่น ใช้วิธีที่ 1 เฉื่อยงาน ไม่ทำงาน องค์การเสียประโยชน์ในระยะยาว
ใช้วิธีที่ 2 องค์การก็ต้องจ่ายเงินเพิ่มเติม
ใช้วิธีที่ 4 องค์การเสียหาย

ดีที่สุดคือใช้วิธีที่ 3 องค์การเสวยสุข เพราะฉะนั้น จะเห็นว่าเทคนิคการปกครองสมัยเดิม จะใช้วิธีที่ 3 ทำอย่างไรให้ประชาชนเชื่อว่าที่เกิดเป็นไพร่ เพราะชาติก่อนทำบุญไว้ไม่พอ (นี่คือหลักการปกครองของทฤษฎีเทวสิทธิ์) แต่เดี๋ยวนี้ใช้ไม่ได้ เพราะคนรู้เท่าทันใช้ได้เฉพาะสิ่งลี้ลับ

2. Expectancy Theory (Victor Vroom)
ทฤษฎีความคาดหวัง มองว่าขบวนการทำงานเป็นขั้น แรงจูงใจคนจะเกิดขึ้นมา 3 ขั้น
ขั้นที่ 1 เมื่อคนจะทำงาน แรงจูงใจจะเกิด ถ้าคนคิดว่าสำเร็จ แล้วถ้าคนคิดว่าทำไม่สำเร็จเขาก็จะไม่มีแรงจูงใจ แรงจูงใจนี้เรียกว่า effort performance expectancy หรือ expectancy
ขั้นที่ 2 เมื่อคนทำงานสำเร็จแล้ว คนจะเชื่อว่าต้องได้สิ่งตอบแทนที่ดีหรือที่เขาต้องการ เขาถึงจะทำ ถ้าคนคิดว่าทำสำเร็จแล้ว ไม่มีอะไร คนก็จะไม่เกิดแรงจูงใจ (ถ้าผลตอบแทนจากความสำเร็จเรียกว่า Instrumentality) แรงจูงใจนี้เรียกว่า Performance-outcome expectancy ผลที่ได้จากการปฎิบัติงาน
ขั้นที่ 3 คนจะรู้สึกว่ารางวัลที่ได้รับดังกล่าว สอดคล้องกับความต้องการของเขาด้วย เขาจะยิ่งมีแรงจูงใจเพิ่มขึ้น เรียกว่า Valence
ทั้ง 3 ระดับนี้ ถ้าคนทำได้ 3 อย่าง ก็จะเกิดแรงจูงใจทบทวีคูณ
Victor Vroom เขียนเป็นสูตรไว้ว่า Motivation = Expectance x Instrumentaity x Valence
แต่ถ้าสูตรนี้อันใดอันหนึ่งเป็น 0 = o x I x v / e x o x v / e x I x o = o
เช่น บอกว่ามีสิ่งตอบแทนมีแต่ดูว่างานนี้ไม่น่าสำเร็จ สรุปรวมก็คือ ไม่มีแรงจูงใจ จะเกิดแรงจูงใจทั้ง 3 ตัวนี้ จะต้องมีการคิดตอบแทนลูกน้องทั้ง 3 ตัว


สำหรับตัวเขา











วิธีการที่จะให้พลังการจูงใจสูงสุด วิธีการ

Maximize expectance - ให้เขาเลือกงานที่เหมาะสมกับเขา
หลักการ – ทำให้คนเชื่องานที่ทำจะสำเร็จ - ฝึกอบรมถ้าเขาทำงานไม่ได้
- มีปัญหาเกี่ยวกับงานก็สนับสนุนเขา
- ทำให้ตัวงานและเป้าหมายมีความชัดเจน











ทฤษฎี Reinforcement Theories
inforement สร้างพลังในการจูงใจ เมื่อเกิดขึ้นแล้วทำให้คนทำงาน
Reinforcement theory คือ ทฤษฎีที่จะทำให้การจูงใจเกิดขึ้นตลอดเวลา
ตัวอย่าง คนได้รับการจูงใจ 1 รอบ  สนองความต้องการแล้ว  คนก็จะหยุด
ทฤษฎีนี้ พยายามจะมองว่า ทำอย่างไรที่จะเข้าใจว่าคนต้องการอะไร แล้วควบคุมความต้องการของคน โดยสนองความต้องการนั้นอัตโนมัติ แล้วก็สนองความต้องการดังกล่าวซ้ำแล้วซ้ำอีก แล้วเขาก็ build in การจูงใจแบบนี้เข้าไปในองค์การ โดยอัตโนมัติ องค์การก็จะมีแรงจูงใจโดยตลอด หมายความว่า องค์การสามารถจะควบคุมพฤติกรรมของคนได้ นี่คือเป้าหมายของ Reienforement theories พัฒนาโดย skinner
B.F.Skinner พัฒนาทฤษฎีนี้จากนักจิตวิทยาคนหนึ่งชื่อ Thorndike
Thorndike เขียนกฏขึ้นมาข้อหนึ่ง ที่ยอมรับกันทั่วไปในทางพฤติกรรมศาสตร์ คือ “Law of Affect” กฏแห่งผลของการกระทำ
อธิบายว่า คนเมื่อทำอะไรแล้ว ผลที่ได้จากการกระทำเป็นที่พอใจ เขาก็จะทำอีก ในทางตรงข้ามคนเมื่อทำอะไรแล้วผลที่ได้จากการกระทำ เป็นที่ไม่พอใจเขาก็จะไม่ทำ
ผลที่ได้จากการกระทำ เราเรียกว่า “consequences”
เช่น เด็กรังแกเด็กคนอื่นแล้วถูกชม เด็กต่อไปก็จะรังแกอีก ขโมยได้ลักทรัพย์แล้วไม่โดนจับครั้งต่อไปก็จะขโมยอีก
ผลของการกระทำจะฝังในคน เพราะฉะนั้นกฏระเบียบทางสังคม ถูกเรียนรู้ด้วยการกระทำของคนในสังคมนั้น ๆ ถ้าหากกฎระเบียบมีการตรวจสอบอยางเข้มแข็งคนในสังคมก็มีวินัย เช่น คนในสิงคโปร์
อธิบายในแง่มุมขององค์การ skinner บอกว่า องค์การที่มีประสิทธิผล สมาชิกในองค์การต้องมีพฤติกรรมที่เหมาะสมกับองค์การ พฤติกรรมใดที่องค์การประสงค์ให้มีองค์การต้องกระตุ้นเพื่อให้เกิดขึ้นเสมอ ๆ พฤติกรรมใดที่องค์การไม่ต้องการให้มีองค์การต้องประกาศขัดขวาง
Skinner เสนอหลักการขึ้นมา 6 ข้อ เขาเรียกว่ากลยุทธ 6 ประการของ skinner
1. Operate Condition หลักการควบคุมพฤติกรรมมนุษย์ในองค์การ ให้ยึดถือหลักธรรมให้ควบคุมที่ผลหรือผลของพฤติกรรม เราคาดว่าผลอย่างไร เราเอาความคาดหวังมาควบคุม เหตุเชื่อว่าพฤติกรรมถูกควบคุมโดยคน อาศัยหลักของ thorndike ทำดีได้ดี ทำไม่ดีต้องได้ไม่ดี เรียกว่า law manipulating its consequences
2. Organizational behavior modification คือการนำหลักข้อที่ 1 มาใช้กับองค์การ เราต้องเข้าใจองค์การของเราแล้วองค์การต้องหาว่าแล้วอะไรคือองค์การต้องการ หรือไม่ต้องการ เมื่อองค์การหาว่าต้องการอะไรได้ ต้องกระตุ้น อะไรที่ไม่ต้องการองค์การต้องการมาตรการลงโทษ
3. Positive Reinforcement คือทำดีให้รางวัล
4. Negative4 Reinforcement คือ คนทำดีเอาสิ่งที่เขาไม่พอใจออกไป
5. Punishment discourages คือ คนทำไม่ดีลงโทษ
6. Extinction discourage คือ คนทำไม่ดีอะไรที่เขาอยากได้ หรือควรจะได้ต้องไม่ให้

รายการที่ 1-2 เป็นหลักการโดยรวม อันที่ 3-4 เป็นเทคนิคนำไปใช้ ถ้าคุณทำอย่างนั้นได้ องค์การจะ Reinforcement ตัวเอง
ตัวอย่าง การ Reinforcement ใน Total quality management (TQM) คือการจัดการคุณภาพโดยรวม การจัดการเรื่องคุณภาพเป็นหัวใจสำคัญ ตัวผู้บริหารต้องการงานที่มีคุณภาพสูง

















หัวข้อเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างการจูงใจกับการตอบแทน
การตอบแทน ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของการจูงใจ ทุกคนทำงานเพื่อจะหวังสิ่งตอบแทน เพราะฉะนั้นเรื่อง Compensation เป็นเรื่องจำเป็นมาก แล้วต้องให้ๆ ดี เพราะ Compensation มักจะเป็นเรื่องระยะยาวในองค์การต้องทำดีเพราะทำดีก็ทำให้เกิด Reinforcement ทำให้เกิดแรงจูงใจ แต่ถ้าหากทำไม่ดี ทำให้คนรู้สึกไม่เสมอภาคคนรู้สึกไม่ยุติธรรม ก็จะทำร้ายองค์การทำให้องค์การไม่มีประสิทธิภาพ
1) คนมีแรงจูงใจที่จะทำงานได้ เขาก็จะเริ่มทำงาน
2) คุณทำให้รู้สึกว่าเขาสามารถจะทำงานชิ้นนี้ได้สำเร็จ คุณช่วยพัฒนาความสามารถเขาหรือถ้ามีปัญหาก็สามารถช่วยแก้ปัญหาได้ด้วย เป็นการสร้าง expectancy ตามความคิดของ Vroom
3) เมื่อทำงานสำเร็จ เขาต้องได้รับรางวัล เป็นธรรมหรือเปล่า ถ้าไม่เป็นธรรมคนจะรู้สึกต่อต้าน จะสร้างปัญหาให้องค์การ แต่ถ้ารู้สึกว่าเป็นธรรม คนจะพอใจและก็เกิดแรงจูงใจใหม่

นอกจากเรื่อง Equity แล้ว คุณต้องสร้าง Reinforcement ใหม่ ก็คือ เขาทำดีต้องให้ดี ถ้าทำไม่ดีต้องงดเว้นการให้ ถ้าเราทำถูกต้องเขาจะพอใจแล้วก็เกิดแรงจูงใจใหม่
วงจรพวกนี้ถ้าทำไปเรื่อย ๆ ก็จะเกิดความสัมพันธ์ต่อเนื่องไม่จบไม่สิ้น เพราะฉะนั้นองค์การจะมีประสิทธิภาพในระยะยาว

Incentive Comsensation System
คือระบบสิ่งจูงใจเพื่อให้เกิดการจูงใจในระยะยาว ระบบการจูงใจที่องค์การจะสร้างขึ้นมาให้ถาวรในระยะยาวก็ควรจะนำ มีวิธีการทำเช่น ทำระบบโบนัสให้ดี ทำเรื่อง profit sharing, gain sharing, Employee stock ownership, pay for knowledge ให้ดี แต่ละเรื่องใช้ในสถานการณ์ที่ต่างกันไป องค์การหนึ่งอาจจะทำเพียงเรื่องเดียวหรือหลายเรื่องก็ได้ แล้วแต่องค์การ
1) A bonus pay plan แผนการจ่ายเงิน bonus เราจะใช้ bonus ก็ต่อเมื่อเขาทำงาน บรรลุเป้าหมายได้ในกรณีพิเศษ bonus ไม่ให้แบบเงินปี จะไม่มีพลังในการจูงใจ (โดยเฉพาะบอกว่าโบนัสให้เท่า ๆ กันหมดนั้นไม่เป็นพลังในการจูงใจ) ปัญหาคือคุณต้องแยกให้ได้ว่าใครทำความดีความชอบแค่ไหนอย่างไร นั่นคือคุณต้องสร้างระบบการจัดที่ดี ในหลักการจัดการสมัยใหม่ (การสร้างระบบการวัดที่ดี เช่น Balance score card, KPI) ถ้าระบบการวัดมันดี ก็สามารถจำแนกคนทำงานดีหรือไม่ดีออกจากกัน และสามารถให้สิ่งตอบแทนได้อย่างถูกต้อง ถ้าระบบการวัดไม่ดีก็ให้กันมั่ว ๆ ก็ไม่ใช่สิ่งจูงใจ
2) Profit sharing plan เมื่อพนักงานทำกำไรให้ ก็ควรจ่ายกำไรคืนให้กับพนักงานในส่วนที่เหมาะสม คุณสามารถต้องเป็นกฏได้เลยว่า ถ้าบริษัทคุณทำกำไรมากผลประกอบการดี พนักงานก็จะได้รับค่าตอบแทนมาก
ปัญหาก็มี คือ เจ้าของบริษัทไม่อยากที่จะบอกว่าบริษัทกำไรเท่าใด เมื่อไม่อยากบอก profit sharing ก็ทำไม่ได้ แต่ว่าอย่างไรก็ตามเมื่อเป็นบริษัทมหาชนคุณต้องประกาศผลกำไรทุกปี
3) Gain sharing plan gain ก็คือ ถ้าพนักงานทำอะไรให้องค์การได้มากขึ้น ถึงแม้ว่าไม่เป็นกำไร เช่น พนักงานทำงานแล้วประหยัดมากขึ้น ทำให้ unit cost ลดลง คนที่ประหยัดควรได้รับค่าตอบแทน เนื่องจากเขาทำให้บริษัทประหยัด หรือคนบางคนทำให้ productivity เพิ่มขึ้น คนๆ นี้ก็ควรได้รับค่าตอบแทน
4) Employee stock ownership คือ พยายามให้พนักงานเข้ามีส่วนเป็นเจ้าของ คือ sharing ownership รูปแบบใดก็ได้ เช่น การถือหุ้น หรือรูปแบบอื่น ๆ คือเมื่อเขา share แล้วมีความรู้สึกเป็นเจ้าของ เขาก็จะเอาใจใส่ดูแลองค์การในฐานะเป็นเจ้าของด้วย เช่น พยายามอุทิศตัวเองให้องค์การ รักษาผลประโยชน์องค์การ
5) Pay for knowledge ปกติตัวความรู้ถือว่าเป็นเรื่องที่จำเป็นสำหรับองค์การ เพราะฉะนั้นที่แสวงหาความรู้มาใช้แล้วเกิดประโยชน์กับองค์การ หรือทำเรื่องใดให้ประโยชน์กับองค์การก็ให้เขามี 2 แบบคือ
5.1 Skill – based พยายามจ่ายให้กับพนักงานที่สามารถพัฒนา skill เขามาได้เร็วกว่าคนอื่น ในกรณีเปรียบเทียบ เช่น เราจะไม่มีการฝึกอบรม แต่ให้ไปดูหนังสือด้วยตนเองแล้ว คุณมีความรู้เรื่องนี้ดี เราจะให้ค่าตอบแทน แทนเอาเงินไปจ่ายค่าฝึกอบรม
5.2 Entreneurial pay ลักษณะของผู้ประกอบการ มีความคิดสร้างสรรค์ ขยันหมั่นเพียร สามารถฟันฝ่ายอุปสรรค ลักษณะดังกล่าว คือลักษณะที่องค์การพึงประสงค์ ทำบรรยากาศที่ดีกับองค์การ อย่างนี้ควรให้ค่าตอบแทน

เช่น ถ้าเขามีการสร้างนวตกรรมใหม่ ๆ ให้องค์การ ทำบรรยากาศที่ดีกับองค์การอย่างนี้ควรจะให้ค่าตอบแทน

การบรรยายครั้งที่ 3
ภาวะผู้นำ
Paradigm คือ กระแสดความคิดที่ตั้งอยู่บนผลซึ่งคนนิยม คำว่า paradigm ใช้ในวิชาการไม่ใช้ทั่ว ๆ ไป เช่นกระแสแนวความคิดความเชื่อว่าโลกนี้แบบ (ถ้าไม่มีเหตุผลไม่ใช่ paradigm) แต่ความพยายามอธิบายเหตุผลของอริสโตเติล พยายมอธิบายว่า (ในกรีกมีการโต้เถียงกันมาก) เราสามารถพิสูจน์ได้โดยให้ม้าวิ่งไปคุณบอกว่ามีขอบฟ้า แต่ม้าวิ่งไปไม่ถึง เมื่อไม่ถึงอริสโตเติ้ล บอกว่าที่เห็นว่าไปไม่ถึงเพราะว่ามันไกลมาก และที่วิ่งไปเท่าไหร่พื้นที่ก็แบบอย่างนี้ก็แสดงว่าโลกแบบ อริสโตเติล จึงได้รับการนับถือว่าเป็น Father of science บิดาของวิทยาศาสตร์เพราะแนวการพิสูจน์ พยายามที่จะใช้หลักเหตุผลและหลักความจริงเป็นสำคัญ เมื่ออริสโตเติลทำการพิสูจน์อย่างนั้นก็ได้รับการยอมรับมาเป็นเวลาหลายร้อยปี และในใบเบิ้ลก็เชื่อว่าโลกแบน
และในยุคที่วิทยาศาสตร์เฟื่องฟู ยุคเรเนซองส์ จึงมีการพิสูจน์ใหม่ว่าโลกกลม (ช่วงกาลิเลโอ) การที่นักวิทยาศาสตร์พยายามพิสูจน์เรื่องนี้ ทำให้นักวิทยาศาสตร์ถูกฆ่าตายมาก เพราะขัดกับไบเบิ้ล ถือว่าพวกนี้นอกรึด เพราะฉะนั้นฐานเหตุผล ความเชื่อ ความนิยมในเรื่องหนึ่งใดประกอบกันมันเป็ฯ paradigm เพราะฉะนั้น paradigm มันเปลี่ยนได้ เช่น ในเรื่องของการบริหาร เมื่อก่อนเราเชื่อในเรื่องของหลักประสิทธิภาพ ต่อมาทำไม่การจัดการที่ดีต้องฝึกหลักประสิทธิภาพ ต่อมามีคนอธิบายว่าเรื่องประสิทธิภาพไม่ใช่อย่างนั้น คนเป็นจุดศูนย์รวมก่อให้เกิดประสิทธิภาพ คนมีความสำคัญและการยึดหลักประสิทธิภาพอย่างเดียว ทำให้องค์การมีปัญหาด้วย ทำให้องค์การต้องมายึดถือความพึงพอใจของคนด้วย (paradigm shift) เนื่องจากมีการเกิดองค์ความรู้ใหม่ ๆ เกิดข้อพิสูจน์ใหม่ ๆ หรือเกิดข้อยืนยันใหม่ ๆ ทำให้ไปทำลายเหตุผลเก่าที่เคยเชื่ออยู่ เมื่อทำลายเหตุผลเท่าที่เคยเชื่อยู่ ก็ทำความเชื่เปลี่ยนจากอันหนึ่งไปสู่อันหนึ่ง เขาเรียกว่า paradigm shift, paradigm ไม่ใช่ว่าจะเปลี่ยนง่าย ๆ แต่ก็มีการเปลี่ยน (คุณบอกว่าเป็นกรอบ อาจารย์ว่าไม่ถึงขั้นกับกรอบมันเป็นกระแสความคิดความเชื่อ)
เหมือนกับสมัยหนึ่ง นังสังคมศาสตร์เชื่อว่าหลักของวิทยาศาสตร์ใช้กับสังคมศาสตร์ไม่ได้ และก็ปฎิเสธวิทยาศาสตร์ที่เขาบอกอย่างนั้นก็มีเหตุผลมากมาย ต่อมาเมื่อเกิดนิวเคลียใจแอนด์ ปรากฎการณ์เกินกว่าที่มนุษย์จะเข้าใจทำให้ความคิดทางด้านสังคมศาสตร์เปลี่ยนไป ว่าที่จริงสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้มันเป็นเรื่องที่เหลือเชื่อเป็นไปไม่ได้ แต่ที่มันเป็นไปได้ เพราะว่ามันมีความจริงที่ซ่อนเร้นอยู่อีกมากมายที่เราไปไม่ถึง เห็นว่าทางวิทยาศาสตร์เขาใช้วิธีแบบนี้ เขาเข้าไปถือความจริงและใช้มันเข้าไปควบคุมเหตุการณ์ต่าง ๆ เหล่านั้นได้ เพราะฉะนั้นพวกสังคมศาสตร์เหมือนกบในกะลาครอบ เพราะฉะนั้นเราจะต้องเดินออกจากกะลา หาโลกตามความจริง จึงหันมาสนใจหลักวิทยาศาสตร์ จึงกลายเป็น social science เพื่อที่จะศึกษาโดยฝึกหลักวิทยาศาสตร์
หลักวิทยาศาสตร์ คืออะไร  ต้องอาศัย
1. Pationality อาศัยหลักความมีเหตุมีผล ใครเกิดอะไรเกิดหลัง ทำไมอันนี้เป็นสาเหตุของอีกอัน
2. Observable สามารถสังเกตุได้โดยหลักฐานข้อมูลที่นำมาต้องเป็นข้อมูลเชิงประจักษ์ ต้องเป็น empirical data
3. ต้องพิสูจน์ซ้ำ ๆ ได้ ว่ามันเป็นจริง ต้องมี validity และ reliability ประกอบควบคู่กัน อย่างนี้ถือว่าเป็นหลักวิทยาศาสตร์

Paradigm เลย shift ไป จาก sociality เป็น social science วิชาต่าง ๆ ก็เปลี่ยนไป ต่อมาเมื่อถึงระยะหนึ่ง เมื่อมีการใช้วิทยาศาสตร์อย่างเดียว แท้ที่จิงแล้วมันทำให้แคบลง วิทยาศาสตร์นี่จะคิดถึงแต่สิ่งที่พิสูจน์ได้ยืนยันได้ เพราะอะไรที่พิสูจน์ไม่ได้ ก็ยกเลิกไม่ทำการศึกษาทั่วไปหมด เหมือนการศึกษามนุษย์แต่โครงกระดูก มนุษย์มีจิตวิญญาณแต่จับไม่ได้ มนุษย์มีของเหลว อะไรที่จับต้องไม่ได้เราก็ทิ้งมันไปเอาเฉพาะส่วนที่พิสูจน์ได้
คนจำนวนหนึ่งบอกว่า อย่างนี้ก็เป็นข้อจำกัดอย่างหนึ่งเหมือนกัน เพราะว่าเวลาที่เราจะเข้าถึงความจริง เราต้องเข้าถึงความจริงที่เป็นด้านแข็ง (Hard side of fact) ความจริงที่สามารถสัมผันได้อย่างชัดเจน เช่น ตัวร่างกาย กระดูก เรื่องพฤติกรรมศาสตร์ ก็สัมผัสไม่ได้ ศึกษายากขึ้น ก็เลยบอกว่าตองศึกษาหมด เหมือนภูเขาน้ำแข็งคุณจะศึกษา เฉพาะส่วนที่คุณมองเห็นไม่ได้ คุณต้องศึกษาภูเขาน้ำแข็งส่วนที่อยู่ใต้น้ำด้วย และส่วนที่อยู่ข้างล่างสำคัญกว่าส่วนที่อยู่ข้างบนด้วย ข้อโต้แย้งดังกล่าวทำให้หลักพฤติกรรมศาสตร์ นำเอาวิชาการด้านสังคมวิทยา บวกกับด้านจิตวิทยามาช่วย บวกกับมนุษยวิทยา แต่พยายามใช้วิธีการศึกษาทางด้านวิทยาศาสตร์ เช่นการศึกษาเกี่ยวกับกระดิ่ง หรือการศึกษาของฟอลด์ หรือ Maslow หรือใครหลายคน ก็เป็นการศึกษาด้านจิตวิทยา จิตวิทยาเป็นรากฐานก้อนใหญ่ของพฤติกรรมศาสตร์
เรื่องภาวะผู้นำถือว่าเป็นเรื่องใหญ่ใน ศ.21 โดยเชื่อว่าผู้นำใน ศ.21 จะมีความสำคัญต่อความสำเร็จเป็นอย่างยิ่งเพราะว่ากระบวนการจัดการใน ศ.21 เป็นกระบวนการที่มีความสลับซับซ้อนมากมายมหาศาล เทคนิคความสามารถด้านอื่น ๆ เช่น เทคนิคการวางแผน ถ้าเป็นเรื่องของเทคนิคไม่มีปัญหา เพราะทุกคนเรียนรู้ทันกันหมด (คุณมีผมก็มีได้) แต่เรื่องภาวะผู้นำยากที่จะฝึกและพัฒนาให้มีลักษณะเป็นผู้นำที่ดีได้ เช่น คุณทักษิน คุณชวน กว่าจะพัฒนามาได้ไม่ธรรมดา และเชื่อว่าผู้นำที่แข็งแกร่งและผู้นำที่ดี จะมีอิทธิพลต่อการจัดการอย่างยิ่งใน ศ.21 ความเชื่อดังกล่าวไม่ใช่เพิ่งเริ่มเชื่อ มันเชื่อมาตั้งแต่ ศ.1930 เราเริ่มศึกษาเรื่อง ภาวะผู้นำ โดยการพยายามศึกษาเรื่องภาวะผู้นำโดยสืบเนื่องมาจาก แรงบันดาลใจ “ทำไมผู้บริหารในอดีตบางคนก็ประสบความสำเร็จบางคนล้มเหลว” อย่าง เอล็กซานเดอร์มหาราช, นโปเลียน, ปิสมาร์ก ฯลฯ ทำใมถึงสามารถปฎิบัติภารกิจใหญ่ ๆ ให้ประสบความสำเร็จลงได้ คำตอบอย่างเดียวก็คือ “ท่านมีภาวะผู้นำที่เหนือคนอื่น” เมื่อเกิดความคิดอย่างนี้ นักวิชาการเราก็ต้องหาผู้นำมาเป็นนักบริหาร หรือไม่ก็ทำนักบริหารให้เป็นผู้นำ ระหว่างผู้นำกับนักบริหารต้องทำให้เป็นเรื่องเดียวกัน ถ้าทำให้เป็นเรื่องเดียวกันได้ ปัจจัยนี้ก็จะเป็นตัวแปรที่เข้มแข็งที่สุดในเรื่องทุกเรื่อง
เพราะเมื่อผู้นำเก่ง ก็จะทำการชักนำองค์การไปให้ดี ผู้นำเก่งก็จะวางแผนเก่งพอ เป็นต้น จากแนวความคิดนี้ก็มีการพัฒนาผู้นำขนานใหญ่ เนื้อหาที่จะอธิบายการศึกษาคือ
• ความหมายและลักษณะผู้นำในอดีต
• เรื่องของ Leadership Model
• เรื่องของ approaches of leadership แต่ละ approach ก็มี Trait, Behavior, Situational



ความนำ
1. ความสำคัญของผู้นำต่อการจัดการ
นักวิชาการเริ่มมองเห็นว่าผู้นำที่ดีเป็นอย่างไร และก็เริ่มสร้างคนที่เป็นผู้นำขึ้นมาเยอะ ๆ การจัดการก็สำเร็จนี่คือการเริ่มต้นของ paradigm เริ่มจากการคิดแบบมีเหตุผล แล้วพอเป็นความเชื่อของคนจำนวนหนึ่งของชุมชนหนึ่งและความเชื่อมีความต่อเนื่องเป็น paradigm
เมื่อคิดแบบนี้ก็ตั้งคำถาม ทำไมคนบางคนเป็นผู้นำแล้วดีประสบความสำเร็จ จากคำถามอย่างนี้ก็เลยหาทางศึกษา การศึกษาสมัยนั้นเขาเรียกว่า trait approach, triat คือการศึกษาที่คุณลักษณะของตัวผู้นำ ศึกษาผู้นำที่ดีลักษณะอย่างไร ผู้นำที่ไม่ดีลักษณะอย่างไร ถ้าในบ้านเราผู้นำที่ดีในสมัยสมเด็จพ่อขุนรามคำแหง, สมเด็จพระนเรศวร, สมิเด็จพระนารายณ์มหาราช สมเด็จพระเจ้าตากสิน ผู้นำที่ไม่ดี สมเด็จพระมหาจักรพรรดิ์ เป็นต้น ทำให้สังคมของตัวเองเสื่อม ถ้าเป็นของฝรั่งลักษณะที่ดี อเล็กซานเดอร์มหาราช จูเลียซีซาร์ เชอร์ชิล นโปเลียน บิสมาร์ก วิธีการนี้ศึกษาง่ายเพราะมีต้นแบบให้เห็น เพียงไปย้อนดูว่าคนพวกนี้เขาทำอะไรบ้าง แล้ววิธีทำเขาทำอย่างไร ผลการศึกษามากมายสรุปโดย Warren bennis ลักษณะของผู้นำที่ดีร่วม ๆ กันอยู่มี 4 อย่าง ซึ่ง 4 อย่างดังกล่าวทุกวันนี้ยังเชื่อว่าใช้อยู่
1) Provide direction เป็นคนที่สามารถให้ทิศทางที่ดีกับผู้ตามได้ meaning ให้ความหมายในกรณีที่ผู้ตามสงสัย ผู้นำสามารถอธิบายได้ว่าทำไมถึงต้องไปทางนี้ และสามารถแยกแยะความแตกต่างได้
2) Generat Trust การที่ผู้ตามเชื่ออย่างศรัทธา พากันยินดีทำตามที่เราแนะนำโดยไม่กังขา พลังมันก็เกิด ทำงานโดยไม่ละล้าละลัง
3) Practive คือเป็นคนที่คิดล่วงหน้า มองการณ์ไปข้างหน้า ชอบทำงานเชิงรุก ไม่ใช่มีปัญหาค่อยมาว่าจะย่างไร favor action คนที่ชอบการทำงานได้ทำงานแล้วมีความสุข Risk taking คนที่กล้าเสี่ยงแต่ต้องเสี่ยงเป็น รู้จักประเมินว่าการเสื่องมีโอกาศแค่ไหน
4) Putveyors of hope คือถึงคราวที่มีการท้อแท้หดหู่ต้องสามารถนำความหวังมาได้
Reinfore คือ สามารถเพิ่มพลังของความสำเร็จได้ คือชี้ทางให้คนเห็นว่าความสำเร็จมันมี ทำให้ลูกน้องไม่ท้อถอยอย่าหมดกำลังใจ

ที่กล่าวมากคือ การศึกษาเพื่อให้ความสำคัญของผู้นำ โดยใช้ Traih approach ความหมายของ ตัวผู้นำ หมายถึง คนใดก็ได้ที่สามารถทำให้คนอื่นทำงานโดยการกระตุ้น เพื่อให้บรรลุภารกิจที่วางเป้าหมายไว้ จะเห็นว่าความหมายของ Leadership กับ Motivation มันใกล้กันมาก นั้นหมายความว่าผู้นำต้องมีความสามารถในการจูงใจมาก เพราะฉะนั้นถ้าคุณอยากเป็นผู้นำที่ดีคุณต้องมีความเชี่ยวชาญในการจูงใจ
The process of inspiring ขบวนการสร้างแรงบันดาลใจ คุณอาจจะทำได้หลาย ๆ วิธี เช่น การใช้อำนาจ ใช้การชักจูง ใช้วิธีการจูงใจใช้ได้หลาย ๆ วิธี
Great Leader ในยุคปัจจุบันให้ความสนใจต่อ great leader (ผู้นำที่ยิ่งใหญ่) เหตุที่ให้ความสำคัญต่อ great leader ก็เพราะว่าธุรกิจสมัยใหม่มีความกว้างขวางใหญ่โตทั่วโลก คุณจะทำอย่างไรให้สินค้าของคุณไปขายแข่งได้ทั่วโลก คนทำอย่างนี้ได้เหมือนจักพรรดิ์ มีความสามารถประดุจจักพรรดิ์ คือทำในสิ่งที่คนอื่นทำไม่ได้ให้สำเร็จ
Nature leadership เราพยายามดูว่าตัวผู้นำ วิสัยทัศน์และการจัดการ 3 เรื่องนี้ต้องมีและไปด้วยกัน ก่อนอื่นมองถึงกระบวนการจัดการ (POLC) มองในนัยอย่างนี้ leading ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการกระบวนการจัดการมาจาก
1) P. Planing การวางแผนก็เพื่อจะได้ทิศทางที่ดี ผู้นำจึงจะต้องเป็นนักวางแผนที่ดีด้วย เพื่อให้ได้ทิศทางที่ดี
2) O. Organizing ผู้นำจะต้องมีความสามารถในการจัดโครงสร้าง ถ้าโครงสร้างที่เราจัดดีทำให้การทำงานมันก็จะดีไปด้วย
3) L Leading คือการกระตุ้นให้คนอื่นทำงานตามที่เราต้องการ ไม่ว่าจะกระตุ้นโดยสร้างความกระตือรือล้น หรือกระตุ้นโดยการสร้างวิสัยทัศน์ก็ดี ซึ่งผู้นำจะต้องทำหน้าที่นี้อย่างแข็งขัน
4) C. Controling เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าผลลัพธ์จะออกมาดี ผู้นำจะต้องควบคุมเป็น

ระหว่าง Leader vision manage พวกนี้จะไปด้วยกันแยกกันไม่ออก
vision = A clear sense of the future คือภาพแห่งอนาคตที่เราสามารถเห็นได้ชัด ภาพดังกล่าวก็คือภาพแห่งวัตถุประสงค์ วิธีการบรรลุวัตถุประสงค์ในอนาคต ยิ่งยาวเท่าไหร่ภาพนี้ก็จะยิ่งเป็นนามธรรม เพราะฉะนั้นใครที่มองเห็นภาพในอนาคตชัดเจนและยาวกว่าคนอื่น คนนั้นมีวิสัยทัศน์ดีกว่า
ผู้นำในอนาคตต้องมีวิสัยทัศน์ดี ใช้คำว่า visionary leader ผู้นำที่อยู่ในระดับสูงมาก ๆ วิสัยทัศน์ยิ่งมีความจำเป็นมาก
หลัก 5 ข้อที่ผู้นำมีวิสัยทัศน์ควรยึดถือ
1) Chalenge the Process เป็นคนท้าทาย เป็นคนกล้าท้าทาย ต้องเป็นผู้บุกเบิกในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ นวตกรรมใหม่ ๆ พยายามให้คนอื่นคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ขึ้นมา เพราะของใหม่ ๆ มันทำให้เกิดการพัฒนาและแข่งขันชนะเขา ถ้า
ใครคิดเรือ่ใหม่และทำได้จริถือว่าเป็น visionary leader
2) Be Enthusiastic เป็นคนที่สามารถสร้างความกระตือรือล้นให้กับคน สามารถที่จะกระตุ้นให้คนเข้ามามีส่วนร่วมในวิสัยทัศน์ในความสำเร็จ ทำด้วยวิธีการพูดจาโน้มนำด้วยเหตุผลสร้างให้คนกระตือรือล้น
3) Help Others to act ช่วยให้คนอื่นทำการทำงานเป็นทีมแล้วก็ช่วยให้คนอื่นทำงานอย่างเต็มที่ แล้วเอาความสามารถพิเศษอออกมาให้เต็มที่
4) Set the sample ทำให้เห็นเป็นแบบอย่าง
5) Celebreate Achievement เมื่อมีความสำเร็จก็ต้องมีการฉลอง เพื่อให้เกิดความสึกปิติ ภูมิใจ สร้างอารมณ์ร่วมกันในความสำเร็จ และสร้างความรู้สึกในการแสวงหาความสำเร็จใหม่ ๆ ในอนาคต
ทั้ง 5 เรื่องนี้ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ ควรจะมีถ้าใครไม่มีก็กลายเป็นผู้นำแบบเก่า โดยที่มันจะเสื่อมถอย แต่ถ้าใครมีแล้วก็คิดเรื่องนี้อยู่ตลอดเวลาเหมือนที่ โจเซฟ จูปิเตอร์ เคยเขียนไว้ “นวตกรรมใหม่ต้องสร้างตลอด” คนนั้นก็เป็นผู้นำรุ่นใหม่ เพราะฉะนั้นคุณต้องไม่ตกสถานการณ์ คุณต้องมีการหาช่องทางวิธีการใหม่ ๆ ตลอด
ผู้นำต้องใช้อำนาจ อำนาจ คือ ความสามารถที่จะต้องการให้คนอื่นทำในสิ่งที่เราต้องการ ถ้าเรามีความสามารถดังกล่าวนี้ก็แสดงว่าเรามีอำนาจ อำนาจมาจาก 2 แหล่งใหญ่

1) Position Power (อำนาจจากตำแหน่งหน้าที่)
แบ่งได้ 3 อย่าง ถ้าคุณได้ครอบครองตำแหน่งใดคุณจะมีอำนาจอยู่ 3 ประการ
• Reward power ความสามารถในการให้รางวัลคนอื่น
• Coercive power ความสามารถในการบังคับคนอื่นได้ถ้าเขาไม่ทำเราลงโทษเขา
• Legitimate power อำนาจชอบตามกฎหมาย กฎหมายกำหนดให้มีอำนาจ
2) Personal Power (อำนาจที่เกิดจากตนเอง)
• Expert power เกิดจากความชำนายเชี่ยวชาญเรื่องหนึ่งเรื่องใดความชำนาญคืออำนาจ
• Refetent power อำนาจที่เกิดจากการยอมรับบุคคลอื่น ว่าเรามีความเชื่อถือได้ ถือเป็นแบบอย่างได้ เช่น เมื่อเราทำอะไรถูกทุกครั้ง คนก็จะเชื่อว่าเราอาจทำสำเร็จอีก

Position Power base on ตัวคุณเอง ผู้นำจะให้อะไรกับคนอื่นได้ ถ้าคุณสามารถให้ได้มากแสดงว่าคุณมีอำนาจมาก
Personal ขึ้นกับตัวผู้นำ ว่ามีคนอยากยอมรับคุณหรือเอาตามคุณหรือเปล่า



ผู้นำต้องมี 2 อย่างคือ ต้องมีตำแหน่งหน้าที่ และต้องทำให้คนเขายอมรับ เรื่อง Leadership กับ Empowerment
ผู้นำต้องมีความสามารถในเรื่อง Empowerment คือทำให้เกิดอำนาจมากขึ้น ไม่ใช่ทำให้ตัวเองมีอำนาจมากขึ้น ทำให้ระบบหรือองค์การมีอำนาจมากขึ้น
อำนาจที่มากขึ้นมาจากการที่เราดึงเอาพลังของสมาชิกทุกคนในองค์การมาใช้อย่างเต็มที่ นี่คือ Empowerment เราจะทำให้คนอื่นมีพลังเต็มที่ เราต้องให้อำนาจเขาด้วย เมื่อให้อำนาจเขาแล้ว เขาใช้อำนาจให้เกิดประโยชน์กับองค์การ วิธีการที่จะทำ empowerment ทำอย่างไรบ้าง ทำได้ 5 อย่าง
1) ให้เขาเลือกงานที่จะทำ เปิดโอกาศให้เขาทำเอง เขาจะเลือกงานที่ถนัดที่ชอบ โอกาศที่จะถึง Self actualization ก็มี
2) สร้างสรรบรรยากาศความร่วมมือ ทำให้เกิดการทำงานเป็นทีม ก็เกิดพลังประสานระหว่างสมาชิกทุกคนในองค์การ และมีการแบ่งปันข้อมูล ทำให้คนเรียนรู้เข้าใจอย่างทั่วถึง ให้คนเข้าใจส่วนอื่น การ discuss ทำให้เห็นแง่มุมต่าง ๆ อย่างลึกซึ้ง
3) กระตุ้นทำให้คนมีความคิดในเชิงสร้างสรร กระตุ้นให้เขาตัดสินใจ และใช้ความรู้ที่เขามีอยู่เกิดประโยชน์สูงสุด
4) หากเกิดปัญหา ผู้นำต้องพิจารณาว่าคนในองค์การคิดอย่างไร และปล่อยให้แก้ปัญหาไป ไม่ใช่ผู้นำแก้ปัญหาซะเอง ถ้าเขาแก้ไม่ได้ค่อยคิดช่วยเขา
5) ยืนอยู่ห่าง ๆ ให้อิสระในการแก้ปัญหา ทำให้บรรยากาศการทำงานฝึกเหตุยึดผล และก็มีกำลังใจ เชื่อมั่นในความสำเร็จ

Conceptual model of leadership
ตามทัศนะของ YOKI (Yoki’s Overavching model)
Intervening Variables จะดีดังกล่าวได้ขึ้นกับตัวแปรของผู้นำ 3 ตัว กับตัวแปรที่เป็นปัจจัยภายนอกอีก 1 ตัว
1) ความตั้งอกตั้งใจในการทำงานและมีความผูกพันต่อองค์การ
2) ตัวพนักงานต้องมีทักษะ sub ordinate skill ในการทำงานที่ดี
3) มีบทบาทและงานที่สัมพันธ์กัน
4) มีการทำงานเป็นทีมและมีความผูกพันเป็นทีม
5) บทบาทของพนักงานต้องชัดเจน
6) ความสัมพันธ์ระหว่างลูกน้องกับนายดี
7) มีการสนับสนุนในเรื่องทรัพยากรต่าง ๆ ดี
Leader trait and skill (ลักษณะและทักษะของผู้นำ)
- มีทักษะในการจูงใจคน - มีความเชื่อมั่นในตนเองสูง
- มีพลัง มีความสามารถ มีกำลังกายใจเข้มแข็งอดทน - มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ดี
- มีทักษะทางด้านเทคนิคดี - มีทักษะมนุษยสัมพันธ์ดี
- มีทักษะด้านแนวคิดที่ดี - มีบุคลิกทางกายดี
Leader power ผู้นำต้องมีอำนาจ
อำนาจ ประกอบด้วย Expert, referent, legitimate, reward
- ต้องมี upward power อำนาจที่เกิดการยอมรับนับถือของนาย
- lateral power อำนาจที่เกิดจากการยอมรับนับถือของคนระดับเดียวกัน
Leader behavior พฤติกรรมของผู้นำ
- ผู้นำต้องเอาใจใส่ต่องาน
- ผู้นำต้องเอาใจใส่ต่อเพื่อนร่วมงานคอยให้ทำงานเป็นทีม
- พยายามกระตุ้นให้ลูกน้องทำงานอยู่เสมอ
- ทำตัวเป็นผู้แทนของกลุ่มหรือลูกน้อง
End-Result Variable
- การปฎิบัติงานเป็นกลุ่ม
- การบรรลุเป้าหมาย
- ความสามารถของกลุ่ม
- คนในองค์การมีคุณภาพทางกายดีและมีการเจริญเติบโต
Variable Exogenous Situational (ตัวแปรสถานการณ์ภายนอก)
ถึงแม้บางครั้งลักษณะผู้นำจะดีหมดเลยแต่ว่าถ้าไม่เข้าใจสถานการณ์ข้างนอก ปฎิบัติตนไม่เหมาะสม อาจจะทำให้ประสิทธิผลไม่เกิด
- เทคโนโลยีที่นำมาใช้ลักษณะเป็นอย่างไร
- มีขอบเขตอำนาจอย่างไร
- ข้อจำกัดทางด้านการเมืองและกฎหมายเป็นอย่างไร
- พลังหรือสิ่งที่กดดันจากข้างนอกเป็นอย่างไร
- ความต้องการของลูกน้อง บุคลิกลักษณะที่ลูกน้องต้องการ
ผู้นำที่ดีต้องใช้ 3 ตัวให้เป็นประโยชน์ แต่ว่าในทัศนะของ YOKI ถึง 3 ตัวนี้จะดีก็ใช่ว่าจะสำเร็จ ถ้าจะให้สำเร็จต้องดูตัวแปรข้างนอกด้วย ตัวผู้นำต้องเอามากำหนดบทบาทของตัวเองให้เหมาะสม ถ้ากำหนดเหมาะสมแล้ว Intervening variables จะดี และทำให้ end-result variable จะดีไปด้วย นี่คือ ภาวะของผู้นำที่มีอิทธิพลต่อองค์การตามทัศนะของ YOKI








ข้อดีของ Model YOKI ทัศนะของ YOKI ทำให้เราทราบว่าจะต้องทำอะไรถึงจะเป็นผู้นำที่ดี เราจะต้องประพฤติปฎิบัติอะไรถึงจะเป็นผู้นำที่ดี และให้มองสถานการณ์ข้างนอกและมองเข้าไปในองค์การ ลักษณะองค์การแบบใดทำให้ผู้นำเข้าใจต้ององค์การมากขึ้น ความสำเร็จก็จะเกิดขึ้นโดยง่าย
การศึกษาเรื่องภาวะผู้นำ เรามี approach อยู่ 4 ข้อคือ
1. Triat approach เน้นบุคลิกลักษณะของตัว ช่วงแรกเริ่มศึกษาใน approach นี้ ทุกวันนี้ยังใช้อยู่คิดว่า Trait approach ไม่พอ
2. Behavior approach มุ่งสนใจตัวพฤติกรรมของผู้นำกับผู้ตามว่าพฤติกรรม 2 ตัวนี้สัมพันธ์กันอย่างไร (approach นี้ก็เสื่อมความนิยมกันไป) ผลการศึกษาอยู่นานเพราะว่าอธิบายได้ไม่มาก
3. Contingency approach สนใจตัวพฤติกรรมของผู้นำร่วมไปกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น Contingency เป็นส่วนพัฒนามาจาก behavior approach เพราะว่าศึกษาพฤติกรรมอย่างเดียวไม่พอ ต้องเอาสถานการณ์มาศึกษาด้วย ตัวสถานการณ์เป็นตัวกำหนดพฤติกรรม ผู้นำให้งานสำเร็จ แบบแผนของลักษณะผู้นำจะเปลี่ยนแปลงได้
4. Charismatic approach เป็นของใหม่ยังไม่ค่อยมีชื่อเสียง เป็นแนวการศึกษาที่เป็นผู้นำในอนาคต ถือว่าต้องเป็นผู้นำที่มีบารมีสูง มีการยอมรับจากคนสูง มีแรงจูงใจสูง (ยังมีการศึกษากันน้อย)


1. Triat Approach
มาจาก Warren benis ได้สรุปไว้แล้วเป็น 4 ข้อ เพื่อให้เห็นเป็นแนวทางการศึกษา จุดประสงค์คือ ต้องการจะหาลักษณะผู้นำที่ดี กับลักษณะผู้นำที่ไม่ดี ขึ้นกับปัจจัยอะไรบ้าง มันต่างกันอย่างไร เพราะว่ผู้นำเวลาจะเอา approach นี้มาใช้เพื่อให้เกิดประโยชน์ของผู้นำ เราจะได้หลีกเลี่ยงลักษณะที่ไม่ดี และสร้างสรรลักษณะที่ดี ซึ่งตัวแบบที่ใช้ในการศึกษา สนใจเรื่อง
• Drive หรือพลังขับ
• Desire to lead คือ ความกระตือรือล้นในการที่จะเป็นผู้นำ
• ความสามารถในการจูงใจ
• ความซื่อสัตย์ ซื่อตรง
• ความเชื่อมั่นในตนเอง
• ความฉลาดปราดเปรื่อง
• ความยืดหยุ่น
2. Behavior Approach
กรณีศึกษาที่เน้นเรื่องตัวพฤติกรรมของผู้นำ พยายามที่จะดูว่าการจับคู่ระหว่างผู้นำกับผู้ตามจะทำอย่างไร และก็เชื่อว่าผู้นำจะมีแบบฉลับของตัวเอง (Leadership of style) เป็นแบบฉบับหรือ Style ที่ผู้นำชอบ เช่นผู้นำบางคนเน้นความเด็ดขาด
• LP. Behavior VS. Followers
• Perfected behavior of LP – Leadership style
ตัวอย่างที่ได้รับการยอมรับของ Rensis Likert, ได้แบ่ง Leadership style เป็น 2 แบบคือ
1) Job – centered focus เน้นงาน
- มุ่งที่จะทำงานให้สำเร็จ เน้นความสำเร็จของงาน
- ควบคุมการบังคับบัญชาใกล้ชิด
- พยายามใช้วิธีการที่จำเพาะเจาะจง เพื่อให้บรรลุผลเรื่อง อำนาจการบังคับ, รางวัล, กฏหมายมีอิทธิพลต่อคน เพราะฉะนั้นผู้นำประเภทนี้เป็นผู้นำที่ต้องการอำนาจ
2) Employee centered focus เน้นคน เน้นตัวพนักงาน ความสุขความสบายใจมีความสำคัญ ต้องคำนึงถึงก่อน ถ้าพนักงานมีความสุจ ก็จะปฎิบัตงานมีประสิทธิภาพเอง
- ชอบมอบหมายงานให้ลูกน้องทำ
- ช่วยลูกน้อง
- สนับสนุนสร้างบรรยากาศให้ลูกน้องทำงาน

นี่คือลักษณะผู้นำ 2 แบบที่พัฒนามาตั้งแต่ปี 1947 โดย Rensis Linkert เป็นนักพฤติกรรมศาสตร์
ผู้นำอีกแบบที่คิดขึ้นมา โดย Edwin fleishman และคณะ มีความเห็นว่าผู้นำแบบที่ Linkert พูดนะใช่แตมันไม่สุดโต่งขนาดนั้น ผู้นำต้องมีศิลปะแบบที่เป็นจริงของผู้นำมี 2 แบบ เขาเรียกว่า
1) Initating Structure factors คือ แบบ job center focus แต่ว่าพวกนี้จะมีศิลปะขึ้นมา พยายามควรคุมพฤติกรรมคนโดยจัดระบบระเบียบกฎเกณฑ์เข้ามาครอบงำพฤติกรรม แทนการใช้อำนาจอย่างเดียง แต่มีการจัดโครงสร้าง
- จัดระเบียบงานระบบ
- การติดต่อสื่อสาร
- วิธีการทำงาน
- เป้าหมายงาน
2) Consideration factor คือ การสร้างแบบแผนในการทำงานเป็นทีมนำไปสู่ความร่วมมือ คือผู้นำที่เน้นคนอย่างเดียว แต่มีการจัดระบบ ทีมงาน จัดระบบการจูงใจ สร้างความสามัคคี ก็คือ employee centre focus
- สร้างมิตรภาพ
- ภาพอบอุ่น สามัคคี
- เปิดเผย ไว้วางใจ
- การมีส่วนร่วม ทีมงาน
- เป้าหมายคนและงาน
ของ Fleishman จึงเอาของ linkert มา apply จาก 2 แบบนี้ถ้ายังเกิดปัญหา แนวการศึกษาที่ผานมาว่า trait approach อธิบายไม่ได้ แล้วเปลี่ยนมาเป็น Behavior approach แต่ก็ยังถูกวิจารณ์ว่าใช้ไม่ได้ เพราะว่าพฤติกรรมของคนแบบนี้ในที่นี้ แต่พอเปลี่ยนอีกทีมันใช้ไม่ได้ผล ที่ไม่ได้ผลเพราะมีตัวแปรอีกตัวคือสถานการณ์ เพราะแนวความคิดใหม่นี้คือ เอาสถานการณ์มาคิดด้วย เราเรียกว่า

3) Contingency Approach
เป็นแนวการศึกษาที่เน้นความสำคัญระหว่าง Leadership กับสถานการณ์ว่าสถานการณ์อย่างไรผู้นำควรทำตัวอย่างไร จึงจะทำให้ประสบความสำเร็จ แต่ว่าอย่างไรก็ตามก่อนถึง approach นี้มันมีแนวความคิดของคน 2 คน ซึ่งอยู่ก้ำกึ่งช่วง contingency กับ behavior โดยเจ้าตัวก็ไม่ได้ต้องการจะเป็นกลุ่มไหนและทฤษฎีของเขาได้รับการกล่าวถึงบ่อย
ก็คือ ทฤษฎีของ Blake L Touton ที่เสนอทฤษฎี leadership grid model (Grid ตาข่าย) Blake L mouton บอกว่าทฤษฎีเน้นคนเน้นงานใช่ แต่ degree เน้นคนเน้นงานไม่เหมือนกัน บางคนหนักไปทางงาน ก็ไม่ใช่หมายความว่ามีงานอย่างเดียว ตามที่ fleishman หรือ linkert พูดหรือหนักไปที่ตนก็ไม่ใช่คนอย่างเดียว มันมีส่วนผสมของ 2 ส่วนอยู่ เพื่อให้เห็ฯภาพดังกล่าว



แบ่งคนออกเป็น 9 ส่วน








จาก 9 ส่วนตีเป็นตารางได้ 81 ช่อง ก็คือ leadership grid ซึ่งมี 81 ลักษณะ ผู้นำคนหนึ่งคนใดเป็นแบบไหนก็ได้ เช่น 8, 1 หรือ 9, 4 ไม่เหมือนกัน หรือผู้นำคนหนึ่งอาจเปลี่ยนจาก 5,3 เป็น 7, 6 ก็ได้ ไม่แน่แล้วแต่อารมณ์ความรู้สึกนึกคิดหรือสถานการณ์ขณะนั้น
Blake & Mouton บอกว่า 81 แบบดังกล่วมีแบบที่ค่อนข้าง typical อยู่ 5 แบบ

แบบที่ 1 (1,1) เรียกว่า Imporerished management เป็นแบบไม่เอาใจใส่อะไรซักอย่าง
แบบที่ 2 (9,9) เป็นแบบตรงกันข้ามกับ 1,1 ที่จะเป็นแบบในอุดมคติคือเอาทั้งคนทั้งงาน แบบนี้เรียกว่า Team management ต้องทำงานเป็นทีม
แบบที่ 3 (9,1) คือเอางาน 9 ส่วนเอาคน 1 ส่วน เน้นงานไม่ค่อยเอาคน เขาเรียกว่า Authority obedience เน้นอำนาจเพื่อให้งานสำเร็จพยายามใช้อำนาจอย่างเต็มที่
แบบที่ 4 (1,9) คือเอาคนไม่ค่อยเอางาน เรียกว่า Country club management แบบสบาย ๆ งานเสร็จไม่เสร็จไม่ใช่เรื่องใหญ่ ทุกคนจะต้องสบาย เหมือนการบริหารสโมสร อย่างนี้เถ้าแก่ปวดหัว

ทั้งหมดนี้แบบ 9,9 เป็นแบบที่ดีที่สุด ตัวเลขสูง ๆ เป็นตัวเลขที่ดี อันนี้ไม่ใช่ contingency แท้เหตุที่ก้ำ ๆ กึ่งๆ เพราะว่าทุกแบบคนเราเป็นได้หลาย ๆ แบบ เพราะฉะนั้นก็คุณจะผู้นำควรจะวนอยู่ในแบบสูง ๆ คือเอาทั้งคนทั้งงาน
คนแรกที่คิดเรื่อง contingency ขึ้นมาคือ Fiedler ถือว่าเป็น Father of contingency เพราะเห็นข้อจำกัดของทฤษฎีพฤติกรรมศาสตร์ model ของ fidler สลับซับซ้อนไปหน่อย แต่ว่าก็ถือว่าเป็นผู้ค้นพบ
1) Idea of Fielder คือ การนำที่ดีหรือภาวะผู้นำที่ดีมันขึ้นอยู่กับ mathing ระหว่าง leadership style กับ situation demand, situation demand คือตัวสถานการณ์เป็นตัวกำหนด เมื่อเราดูสถานการณ์ว่าเป็นอย่างไร เราจึงมาดูผู้นำที่สอดคล้องกับสถานการณ์
2) เพื่อให้ทราบว่า situation demand เป็นอย่างไร ต้องมีเครื่องวัดเขาเรียกว่า leadership style least – perfected scale ก็คือมาตรวัดความเป็นผู้นำว่าควรเป็นอย่างไร
3) ตัวสถานการณ์ภายนอกขึ้นกับตัวแปรส่วนผสม 3 ตัว
- ความสัมพันธ์ระหว่างตัวผู้นำกับสมาชิกคือตัวผู้ตาม สัมพันธ์กันดีหรือไม่ดี
- โครงสร้างทางองค์การเป็นแบบสูงหรือต่ำ ถ้าเป็นแบบสูงแสดงว่ามี Hierarchy มาก มีการกำหนดอำนาจหน้าที่ไว้ค่อนข้างชัดเจน ใครควบคุมใครอย่างไร บทบาทของแต่ละคนค่อนข้างชัดเจน เคร่งครัดไม่ยืดหยุ่น
- ประมาณอำนาจที่เขากำหนดให้ไว้แต่ละตำแหน่ง เป็นอย่างไรเพียงพอหรือไม่ เข็มหรืออ่อนแอ

ภาพพจน์แสดงให้เห็นว่า model ของ fiedler สร้าง model นี้ขึ้นมาเพื่อจะทำนายสถานการณ์อย่างไร การจะใช้ผู้นำแบบไหน องค์การสถานการณ์ในองค์การถูกกำหนดด้านตัวแปร 3 ตัวคือ
1 2 3 4 5 6 7 8
สถานการณ์ในองค์การมี 8 อย่าง good good good good poor poor poor poor
good กับ poor
โครงสร้างองค์การ High low high high low low high high low low
อำนาจมากหรอน้อย strong weak strong weak strong weak strong weak
การควบคุม situation control demand high low
แบบของผู้นำ T T T R R R T T

T = Task – oriented style เน้นงาน
R = Relation – oriented style

ยกตัวอย่าง แบบที่ 8 องค์การอ่อนแอมากไม่ดี จะให้ควบคุมกันเอง สถานการณ์ไม่เอื้ออำนสวยต้องการควบคุม
แบบที่ 1 องค์การควบคุมง่าย ควรใช้แบบผู้นำแบบ T Task – oriented style
แบบที่ 1-3 ควรใช้แบบ task –oriented
แบบที่ 7-8 เป็นองค์การที่แย่ เราควบคุมยาม ภายใต้แบบ 8 คือ leader member relation ไม่ดี ไม่มีปัจจัยอะไรดี เลือกแบบ T แบบเน้นงานจะดีกว่า ถ้าเอาตัว R มาเหลวไหลเลย อ่อนมาก เอาตัว T เข้าไปเพื่อแก้ปัญหา คนที่มีตัว T ดี มีแนวโน้มว่า task structure จะดีขึ้นได้ (7 ก็ทำนองเดียวกัน)
แบบที่ 4,5,6 ให้ใช้ภาวะผู้นำแบบ R ใช้เน้นความสัมพันธ์จะดีกว่า

จะเห็นว่า model นี้ไม่เป็นเหตุเป็นผลชัดเจน เช่นแบบที่ 1 ใช้ตัว R ดีกว่า ซึ่งก็แย้งได้ ในท้ายที่สุดก็ไม่รู้ว่าแบบไหนดีกว่า นี่คืองาน Fiedler concept ดี แต่เวลาเขียนเป็น model แล้วคลุมเครือ แต่ Fiedler ได้รับการยอมรับว่าเป็นคนต้นคิด คนอื่นก็พัฒนาจาก Fielder ให้ง่ายขึ้นปฎิบัติได้จริง
นักทฤษฎีชุดที่ 2 คือ Hersey – Blanchared ใช้ได้ง่ายกว่าหากว่าความสำเร็จของผู้นำขึ้นกับความพร้อมของตัวผู้ตามระหว่างผู้นำกับตัวผู้ตามถือว่าตัวผู้ตามมีความสำคัญมากกว่าจะเลือกตัวผู้นำแบบไหน ถ้าผู้ตามเปลี่ยนจากแบบหนึ่งไปแบบหนึ่ง ผู้นำก็ต้องเปลี่ยนด้วย



leadership แบ่งออกได้เป็น 4 style โดยมีลักษณะเน้นงานและคนเหมือนกัน
1) Delegating
2) Participating
3) Selling
4) Telling
ทั้ง 4 ตัวนี้ไม่มีแบบไหนดีกว่าแบบไหน ขึ้นกับสถานการณ์และตัวลูกน้อง เพื่อให้เห็นภาพเข้าเขียนภาพ diagram ดังนี้



Relationship behavior S3 S2



S4 S1

Task behavior

S1 เป็นสถานการณที่เน้นงาน เอางานเป็นที่ตั้ง ลูกน้องไม่เอาไหน คือ unable ไม่มีความสามารถ unwilling ไม่มีความตั้งใจที่จะทำ ขี้เกียจ สถานการณค่อนข้าง in sencure ไม่มั่นคง ในกรณีดังกล่าว แบบฉบับผู้นำที่ดีคือ Telling style ผู้นำต้องคิดตัดสินใจมาเรียบร้อย สั่งแล้วควบคุมใกล้ชิด
S2 เป็นสถานการณ์ที่เอาทั้งคนทั้งงาน คนมีขวัญกำลังใจดี งานก็ได้ ถ้าลูกน้องเป็นแบบ R2 unable – willing กรณีแบบนี้แบบฉบับผู้นำเป็น Selling style แบบขาย idea ขายความคิด ตัวผู้นำตัดสินใจมาแล้วว่าจะทำอะไร แล้วอธบายการตัดสินใจของตัวเองให้ลูกน้อง และคุณจะทำอย่างไรบอกมา ปล่อยให้ลูกน้องคิดวิธีการ ทำแบบนี้ลูกน้องที่ unable เขาตัดสินใจไม่ได้ ผู้นำต้องตัดสินใจ แต่ลูกน้องมี willing งานที่ต่ำลงมาถ้าให้เขาทำเขาจะคัดออก ถ้าเขาคิดเองเขาจะตั้งหน้าทำงาน
S3 เน้นคน ลูกน้องเป็น R3 able, unwilling ลูกน้องมีความสามารถดี แต่ขวัญกำลังใจต่ำให้ใช้ภาวะผู้นำแบบ participating แบบมีส่วนร่วม ใช้แบบนี้เฉพาะลูกน้องมีความสามารถก็ตัดสินใจได้ เราให้โอกาศมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เขาก็สบายใจที่เห็นว่านายให้ความสำคัญ เมื่อเขาสบายใจเขาจะ promit ตัวเองกับงาน เพราะฉะนั้นที่ unwilling ก็จะเพิ่มขึ้นเป็น willing ได้
1) ผลการทำงานของกลุ่มเรียกว่า group performance ดี
2) มี goal attempt การบรรลุเป้าหมายต้องดี
3) group ability ความสามารถของกลุ่มดี
4) member sicological self approach ภาระทางจิตใจของสมาชิกในองค์การดี

ถ้ามีองค์การลักษณะดังกล่าวทั้ง 4 เราถือว่าองค์การนั้นเป็นองค์การที่ดี เป็นองค์การที่มี effective organization คือเป็นองค์การที่มีประสิทธิผล องค์การจะเกิดแบบนี้ได้ต้องมีตัวแปรภายในองค์การที่มีการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดี ตัวแปรตัวนี้เกิดจากอิทธิพลของผู้นำ เรียกว่า intervening variable คือตัวแปรภายในองค์การ

S4 ไม่เอาทั้งคนทั้งงาน ลูกน้องเป็นแบบ R4 able, willing กรณีแบบนี้ต้องใช้ภาวะผู้นำแบบ delegating style ก็คือให้ความรับผิดชอบไปที่ลูกน้อง นายไม่ต้องทำ นายคอยแต่ช่วยเหลือให้ลูกน้องคิดตัดสินใจเอง นำเอง แบบนี้แบบฉบับผู้นำไม่เอาทั้งงานทั้งคน ไม่จำเป็นต้องไปนั่งคลุกับงานกับคน ไปคิดถึงเรื่องอื่น สถานการณ์แบบนี้ถือว่าดีที่สุด ลูกน้องดีแล้วเจ้านายมอบงานให้แล้วเจ้านายหันไปสนใจเรื่องอื่น เช่น นโยบาย

ต่อมาทฤษฎีของ House คล้ายกับ Hersey เรียกทฤษฎีว่า Path-goal leadership theory
path = ทางเดิน คือ วิธีการที่จะนำไปสู่เป้าหมาย วิธีการทำงานหรือกลยุทธไปสู่เป้าหมาย
House บอกว่าเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมายสำคัญ นายต้องคิดเรือ่งนี้เมื่อคิดแล้วต้องทำทางเดินให้ลูกน้องเดินไปสู่หมายอย่างมีประสิทธิภาพโดยเส้นทางไปสู่เป้าหมายดังกล่าวจะต้องมีลักษณะดังนี้
1) Task related ต้องสอดคล้องกับงานที่คนแต่ละคนรับผิดชอบ
2) Personal goal ต้องสอดคล้องกับเป้าหมายของคนด้วย คือไม่ใช่คิดแบบมั่ว ๆ ต้องคิดว่าลูกน้องเรามีความชำนาญอย่างไร มีเป้าหมายอะไรก็คิดวิธีการทำงานและเป้าหมายออกมาในทางนั้น ก็ให้ลูกน้องทำงาน ผู้นำก็ช่วยให้ลูกน้องเดินในทางนี้

หน้าที่ของผู้นำ
1) ช่วยลูกน้องเดินตามทางนี้
2) ช่วยแก้ไขเมื่อมีปัญหา
3) เมื่อสำเร็จก็ให้รางวัล
นายในแบบดังกล่าวนี้มีลักษณะภาวะผู้นำอยู่ 4 แบบ
1. Divective Style ผู้นำแบบสั่งงาน เน้นงาน
2. Supportive style ผู้นำแบบสนับสนุนคอยสนับสนุน
3. Achievement oriented style พยายามกระตุ้นให้เกิดความสำเร็จ
4. Participative leadership การมีส่วนร่วม

นี่คือ model ของเขาเช่นเดียวกับ Fiedler model ของเขาพยายามจับคู่ ซึ่งยากมาก ทฤษฎีของ House จึงถูกวิพากวิจารณ์มาก ไม่ค่อยชัดเจนใช้ไม่ค่อยได้






Model ของ House


1. Directive
2. Supportive
3. Achievement oriented
4. Participative


Subordinate - ความสามารถ
- ประสบการณ์
- ต้องควบคุมหรือไม่ ดูความรับผิดชอบของลูกน้อง
Environment - Task structure แบบสูงแบบต่ำ
- Authority อำนาจเป็นอย่างไร
- การทำงานเป็นทีมเป็นอย่างไร

เช่น ลูกน้องเรามีความสามารถมาก เป็นคนรับผิดชอบดี กรณีดังกล่าว task structure อย่างไรก็ได้ (สูงหรือต่ำ) Authority ดี workgroup ดี นายอาจจะใช้แบบ supportive ก็ได้ directive ก็ได้ แต่ในทางตรงกันข้าม ลูกน้องไม่เอาไหน ความสามารถก็แย่ ประสบการณ์ก็ไม่มี สภาพแวดล้อม Task structure ดี Authority ดี Work group อาจจะไม่ค่อยดี เราต้องเลือกแบบของผู้นำแบบ directive สภาวะแวดล้อมให้กับการใช้อำนาจ นี้คือการ match ในทางความคิดของ House มันขึ้นกับความฉลาดในการเลือก ดังนั้น Model ของ House จึงอธิบายได้จำนวนหนึ่ง แล้วก็เลือก
จะเห็นได้ว่า ทฤษฎีตามสถานการณ์ค่อนข้างซับซ้อน เพราะเวลาตัวแปรหลายตัวมาเกี่ยวข้อง

Charismatic Theory
เป็น model ค่อนข้างใหม่ไม่ค่อยแพร่หลายเท่าไหร่ แต่ก็พยายามจะค้นหา คิดต่างกับคนอื่นที่ว่าเชื่อว่าต่อไปในอนาคตคนที่ต้องการผู้นำที่เป็น supperleader ต้องการผู้นำที่ยิ่งใหญ่ เพราะภารกิจต่อไปมากมายยิ่งใหญ่จึงต้องการรู้ว่า super leader เป็นอย่างไร ผู้นำแห่งอนาคตเป็นอย่างไร
charismatic leader คือผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ คือ สร้างการยอมรับ สร้างบารมี จนกลายเป็นบุคคลพิเศษ ที่ตัวลูกน้องยินยอมพร้อมใจที่จะทำตาม ทำให้ความสำเร็จมีมาก เช่น พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว มีบารมีสูงมาก รองลงมาคือพลเอกเปรม charisma มีแล้วหมดได้ ต้องสร้างเรื่อยๆ คือทำงานสร้างผลงานสร้างการยอมรับ ถ้าทางการทำงานแล้วผิดพลาด ก็ไม่เกิดการยอมรับ charisma ก็ตกลง เราหวังว่าจะหาคนที่มี charisma มาก ๆ
Transformational Leadership
Transform คือการเปลี่ยนรูปจากอย่างหนึ่งไปสู่อีกอย่างไหน เช่น ไข่ที่มีการปฎิสนธิแล้วคือ การ tranform ผู้นำอย่างนี้คือผู้นำที่สร้างการเปลี่ยนแปลงจากอย่างหนึ่งไปอีกอย่างหนึ่ง ผู้นำจำเปป็นต้องให้คนเชื่อถือมาก ต้องมี performance ที่ดีมาก เช่น เชอร์ชิล พูดอะไรคนไม่สงสัย คนต้องการทำตาม
Transectional leadership
Transectional คือการนำสิ่งต่าง ๆ มารวมกันเป็นสิ่งใหม่ ผู้นำแบบนี้มุ่งไปที่งานของคน โครงสร้างทำให้เกิดผลงานสูงสุด ผู้นำที่เน้นการทำงานเน้นประสิทธิภาพ เข้าไปควบคุมการผลิต

การบรรยายครั้งที่ 4
การจัดการในศ.21 เอามาจากหนังสือเซอร์เปีย หนังสือเรื่อง twenty – first management จะทำการพูด แบ่งออกเป็น 3 ส่วนคือ
1. ภาวะผู้นำ ภาวะผู้นำสมัยใหม่ เคลื่อนย้ายจาก contingency theory มาสู่ผู้นำที่เขาเรียกว่า charismatic approach ซึ่งเป็นผู้นำที่มุ่งจะปฎิบัติภารกิจที่สำคัญ ๆ ให้ลุล่วงไป โดยมีสมมติฐานใน ศ.21 การจัดการจะยุ่งยากซับซ้อนมากขึ้น เพราะการแข่งขันมากยิ่งขึ้น เพราะฉะนั้น charismatic approach จะมี model ย่อย ๆ เช่น tranformation leadership, trasaction leadership เป็นต้น ทั้งหมดนี้มุ่งที่หาผู้นำที่ยิ่งใหญ่ Super leader สำหรับอนาคตที่สกามารถบริหารองค์การระดับโลก ควรจะมีลักษณะอย่างไร approach ขนาดนี้ไม่ได้มองผู้ตามเป็นพนักงานเท่านั้นแต่มองผู้ตามเป็นมหาชน ประชาชนเป็น people ไม่ใช่เป็น member organization มองผู้ตามเป็นผู้รับบริการ ลูกค้าที่ล่าวมาหลักสำคัญของภาวะผู้นำ
การจัดการใน ศ.21 มีหลายแนวคิด เช่น องค์การที่จะประสบความสำเร็จมองอย่างไรแล้วองค์การที่เขาเรียกว่า creative web เขาเป็นอย่างไร สำหรับเรื่องกระบวนการจัดการ จุดโฟกัสแบบโฟกัสที่ตรงไหนนี่คือประเด็นหลัก
1. แนวโน้มของการจัดการใน ศ.21
2. Leadership ผุ้นำใน ศ.21
3. กระบวนการจัดการใน ศ.21
4. องค์การใน ศ.21

1. แนวโน้มของการจัดการใน ศ.21
เรื่องของการจัดการโดยทั่วไป จุดเน้นที่สำคัญที่เคยถืออยู่ใน ศ.20 มีแนวโน้มจะเปลี่ยนไปอย่างไร จากการบรรยายครั้งที่ 1 สิ่งแวดล้อมใหม่ของการจัดการใน ศ.21 มีอย่างไร เช่น
- มี globalization ในขณะเดียวกันก็มี localization
- มี Informatization ในขณะเดียวกันก็มี Capatalization
- มี Customtization ในขณะเดียวกันก็มี ethdalization

ปัจจัยเหล่านี้จะเกิดขึ้นมากมายใน ศ.21 เพราะฉะนั้นแนวความคิดในการจัดการมักจะถูกปรับตัวให้สอดคล้องกับอิทธิผลที่มากดดันดังกล่าว เช่น Globalization ทำให้เกิดอะไรขึ้นมา และการจัดการจะปรับตัวอย่างไร

จากนักวิชาการชาวเดอรี่

1. Business Unity (20’C)
การจัดการทางธุรกิจ ขบวนการจัดการเน้นที่ความเป็นเอกภาพคือคิดจะทำอะไรต้องการความร่วมมือเป็นหนึ่งเดียว เหตุที่ต้องมีเอกภาพเพราะเป็นที่มาของประสิทธิภาพ/ผล
ระบบเปิดขาดเอกภาพเราไม่ยอมรับเพราะถือว่าหลักเอกภาพเป็นหลักที่สำคัญในการจัดการยุคศ.20 หลักเอกภาพเห็นได้จาก unity of command คือลูกน้องคนเดียวกับเจ้านายหนึ่งคน ขึ้นกับเจ้านายหลายคนไม่ได้ คุณจะทำธุรกิจหรือองค์การใดจะมีวัตถุประสงค์ 1 เดียว (วัตถุประสงค์สุดยอด) เพื่อให้สมาชิกขององค์การเห็นและไปให้ถึงจุดนั้น 1. Business deiversity (21’C)
เน้นเรื่องความหลากหลาย มิได้หมายความว่าหลักเอกภาพในอดีตจะไม่จริงและทั้งโดยสิ้นเชิง เพียงแค่จุดเน้นมันเปลี่ยนไป
เช่นคุณมีหลักการจุดในยุค 20 เช่น การจัดองค์การแบบ Mintberg เป็นต้น ก็คุณจัดแบบนี้ก็เป็นแบบยุค 20 แต่ยุค 21 มันต่างไป เนื่องจากอิธิพลของปัจจัยแวดล้อมดังกล่าวแล้ว ไม่ว่าจะ globalization ซึ่งนำมาซึ่งความหลากหลาย Localization ก็จะนำมาซึ่งความหลากหลาย glob. ทำให้สิ่งที่เราไม่ได้คาดหวังเข้ามาเกี่ยวข้องกับองค์การเรามากขึ้น ส่วน local. ก็เกิดสิ่งใหม่ ๆ ขึ้นมากมายตลอดเวลาที่คิดไม่ถึง นอกจากนี้แล้ว Information มันนำมาซึ่งความหลากหลาย ลักษณะของทุนก็นำมาซึ่งความหลากหลาย ลูกค้าก็หลากหลาย สมาชิกองค์การก็หลากหลาย เพราะบางครั้งองค์การก็ใหญ่ขึ้นอย่าง mcdonald และที่สำคัญที่สุดความหลากหลายนำมาซึ่งผลประโยชน์
เวลาเราวิเคราะห์ผลประโยชน์ value network คือมองระบบการบริหารจัดการแบบครบวงจร ก็คือ value chain management คือพยายามเข้าไปหยิบผลประโยชน์ที่ใกล้ตัวอย่างครบวงจร
การเข้าไปหยิบฉวยผลประโยชน์ที่ใกล้ตัวแบบครบวงจร ก็ทำให้กำไรมากขึ้นต้นทุนลดลง การแข่งขันดีขึ้นเช่น CP การทำเป็นระบบและครบวงจรกว่ามีผลประโยชน์ 2 อย่างคือ
- ควบคุมปัจจัยเสี่ยงต่าง ๆ ได้ดี
- เมื่อวงจรขยายมากออกไป แหล่งที่มาของกำไรมาจากหลายส่วน ก็จะเป็นต้องแข่งขันก็สามารถลดต้นทุนได้ นี่คือเหตุผลว่าทำไมเราต้องเปลี่ยนแปลงจากการจัดการแบบมีเอภาพเป็นการจัดการความหลากหลาย ใครที่ไม่สามารถจัดการแบบหลากหลายได้ จะเป็นองค์การล้าหลังและก็เสื่อมถอย เป็นองค์การอนุรักษ์นิยม องค์การแบบนี้ในโลกแห่งการแข่งขันจะเสื่อมเร็ว เพราะคู่แข่งมี speed เร็ว
2. หลักในการจัดองค์การจัดการบริหารอยู่ภายใต้เงื่อนไข
Geographic distance
หมายถึงระยะทางตามสภาพภูมิศาสตร์ เช่น การบริหารประเทศ จัดให้มีจังหวัด อำเภอ มันเป็นเหตุผลทางภูมิศาสตร์ เพราะว่าในแต่ละพื้นที่ถ้าให้คนจากส่วนกลางดำเนินการเองในที่ใกล้อาจจะเป็นไปไม่ได้ หรือเป็นไปได้แต่ต้นทุนสูง เพราะฉะนั้นก็ต้องตั้งตัวแทนให้อยู่ที่นั้น ทำให้องค์การมีตัวแทนที่มาจากสภาพภูมิศาสตร์ องค์การแบบนี้เรียกว่า Special organization คือองค์การที่แบ่งตามเขตพื้นที่ระยะไกลใกล้ จังหวัดถือว่าเป็น special approach ส่วนกระทรวง ทบวง กรม ถือว่าเป็น Functional approach 2. หลักในการจัดการองค์การจัดการบริหารอยู่ภายใต้เงื่อนไข cultural distance
ใน ศ.21 สภาพอิทธิพลทางภูมิศาสตร์ จะลดน้อยลงเพราะว่าการสื่อ การเดินทางมันง่ายขึ้น geographic distance ไม่มีแล้ว แต่ว่าตัววัฒนธรรมเข้ามาแทนที่เพราะการไปมาหาสุ่ของคนมันมากขึ้น บางครั้งวัฒนธรรมมันเปลี่ยนยาก วัฒนธรรมถูกกำหนดโดยศาสนา
คุณต้องเข้าใจ culture ถ้าคุณไม่เข้าใจ คุณก็ค้าขายบริหารจัดการได้ยาก เพราะฉะนั้นคุณต้องเรียนรู้วัฒนธรรมที่แตกต่างกันออกไป
3. Local Competitors (20’c)
ใน ศ.20 การแข่งขันเป็นการแข่งขันในท้องถิ่นของคุณเองมีทุนเท่าเทียมกัน ข้อมูลใกล้เคียงกัน มีความฉลาดไหวพริมใกล้เคียงกัน 3. Global competitos (21’c)
ใน ศ.21 คู่แข่งมาจากระดับโลก เราเรียกว่า global competitors คู่แข่งมีทุนมหาศาลมีเทคนิคการจัดการที่แปลกใหม่ ก้าวหน้ากว่า อย่างนี้เป็นคู่แข่งที่ตามไม่ทันความเสี่ยงมามากขึ้น
4. Partial quality
เรื่องคุณภาพ ถือว่าเป็นหัวใจ คุณภาพใน ศ.20 เป็นคุณภาพที่เราพิจารณาเอาบางสาวนออกมาก็พอ เช่นเราจะเน้นคุณภาพเฉพาะด้วยผลิตภัณฑ์ตัว product quality ความเชื่อในยุค 20 ว่าสินค้าที่ดีต้องมีราคาแพง 5. Total quality
เรื่องคุณภาพต้องเป็น total quality หมายความว่าต้องมีคุณภาพครบทุกองค์ประกอบ
1. ตัวผลิตภัณฑ์ต้องดีกว่า ถูกกว่า แล้วสนองความต้องการได้ในทันทีทันใด
2. คุณภาพของวัตถุดิบ วัตถุดิบต้องมีคุณภาพสูง และใช้วัตถุดิบที่ไม่ทำลายทร้พยากรธรรมชาติ
3. กระบวนการผลิตต้องไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม มีการวางแผนอย่างดี
เรื่องคุณภาพจะคิดตั้งแต่เริ่มต้น ทำการผลิตจนกระทั่งเขาใช้สินค้านั้นเหลือซากกลับมา ต้องคิดหมด เมื่อคุณภาพเข้มข้นขึ้นการจัดการก็ต้องเข้มข้นขึ้น
5. Acception
เป้าหมายของการจัดการเรามุ่งสร้างการยอมรับ จะจูงใจลูกค้า สมาชิกในอง๕การก็แค่ทำให้เขายอมรับ แค่นี้ก็ประสบความสำเร็จแล้ว 4. Believe
เนื่องจากการแข่งขันมีมาก เพราะฉะนั้นการทำให้ยอมรับไม่พอ เพราะใครๆ ก็ทำให้ยอมรับได้ มันต้องทำให้เชื่อ การจูงใจไม่ใช่เพียงแต่สร้างการยอมรับ ต้องสร้างความเชื่อความศรัทธาให้เกิดด้วย จะเห็นว่าความเข้มขันของการจูงใจสูงกว่าเดิมมาก
6. Customer demands
การจัดการใน ศ.20 เรามักมองอุปสงค์ของผู้บริโภคเป็นสำคัญในแง่การวิเคราะห์การตลาด เราพยายามหาว่า ทำ demand analysis ก็เพื่อจะหา customer demand เป็นหัวใจสำคัญ เมื่อมี customer demand ถือว่าใช้ได้ เราผลิตสินค้าออกไปได้ 6. เพิ่ม perfection & Uniqueness
ใน ศ.21 Customer demand อย่างเดียวไม่พอต้องมี perfection ต้องรู้ damand แบบสมบูรณ์บบและตัวผลิตภัณฑ์ต้องมีความสมบูรณ์แบบในตัวเองไม่มีจุดอ่อนเลย และต้องมี uniqueness คือลักษะเด่นเฉพาะของตัวเองซึ่งยากที่ใครจะเลียนแบบ
7. Low risk
มีความเสียงต่ำ ไม่มาก ผู้ซื้อมีมาก ผู้ผลิตมีไม่มาก 7. High risk
มีคนผลิตสินค้ามาก บริการออกมาทำให้อัตราเสี่ยงสูง
8. Magic formula theory
ในการจัดการ ศ.20 ใช้ทฤษฎีเป็นตัวนำทางการจัดการ คุณทำอย่างไรก็ได้ให้สอดคล้องกับหลักทฤษฎี คุณก็ประสบความสำเร็จได้ 8. Reality
ใน ศ.21 มีทฤษฎีอย่างเดียวไม่พอ คุณต้องมีข้อมูลข้อเท็จจริง เขาเรียกว่าต้องคำนึงถึง Reality คือความเป็นจริงในแง่ของการปฎิบัติจริง เพราะว่าทฤษฎีส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นมาจากอดีต แล้วก็มักจะต่างสถานที่ด้วย ดังนั้นโดยตัวทฤษฎีโดยพื้นฐานของมันมีจุดอ่อน โอกาศที่จะถูกต้องมีไม่เต็ม 100%

เมื่อก่อนเราใช้ทฤษฎีเป็นตัวนำ เพราะการเข้าถึงความจริงมันยาก แต่ปัจจุบันเรามีระบบ MIS เพราะฉะนั้นการเข้าถึง reality ไม่ยาก นี่คือแนวโน้มการจัดการใน ศ.21 เมื่อแนวโน้มเป็นอย่างนี้จุด focus มันเปลี่ยนจากอันหนึ่งไปอันหนึ่ง เพราะฉะนั้นทฤษฎีที่สร้างขึ้นมาใน ศ.21 มีหลายทฤษฎีที่จะถูกท้าทาย เช่น รูปแบบของ Mintberg เริ่มจะถูกคนวิพากย์วิจารณ์แล้วว่าใช้ได้หรือเปล่า เป็นก้อนหรือมุมแคบสำหรับ ศ.21 หรือไม่ เพราะฉะนั้นการบริหารจัดการเป็นแบบระบบเปิดมาก ๆ ต้องเป็นการบริหารจัดการที่คำนึงถึงสภาพแวดล้อมมาก คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงมาก ซึ่งต่างจากแนวคิดสมัยดั้งเดิม ซึ่งการบริหารจัดการจะเน้นปัจจัยภายในเป็นหลักองค์การใดเน้นปัจจัยภายในมากเกินไป ใน ศ.21 ไปไม่รอด ไม่ว่าจะเป็นระบบราชการหรือธุรกิจเอกชน
ผู้นำในศตวรรษที่ 21
Assumption ความเชื่อพื้นฐาน เวลาคุณอ่านทฤษฎีได้คุณต้องดู assumption เป็นไปไม่ได้ทฤษฎีนั้นก็เป็นไปไม่ได้ ถ้าคุณว่า assumption คุณยอมรับได้คุณค่อยไปอ่านทฤษฎี assumption เป็นเงื่อนไขเบื้องต้น ข้อตกลงเบื้องต้นเป็นวความเชื่อหลักคิดเบื้องต้น Assumption หรือฐานคติของ ศ.21 John Henry บอกว่า คนที่จะประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำในศ .21 จะต้องมีอิทธิพลเหนือปัจจัย 4 เรื่อง
1) ต้องเป็นคนที่เป็น Dream Searching คนที่จะสามารถสร้าง idea สร้างแนวความคิดสร้างนวตกรรมใหม่ ๆ ได้ตลอดเวลา Dream searching ไม่ใช่ว่าเป็นคนฝันลม ๆ แล้ว ๆ เป็นคนเพ้อเจ้อ แต่เป็นคนที่พยายามมีจินตนาการอยู่บนพื้นฐานความเป็นจริง พยายามสร้าง idea ใหม่ ๆ แสวงหานวตกรรมใหม่ ๆ มาใช้ในองค์การ
เพราะว่านวตกรรมใหม่ ๆ เกิดขึ้นมาครั้ง ทำให้องค์การก้าวกระโดดครั้ง ถ้าใครเป็นนักเศรษฐศาสตร์ คงจะจำนัก ศศ.คนหนึ่งได้ คือ โจเซฟ จูปิเตอร อธิบายว่าระบบศก. ทีแรกพุ่งขึ้นมาและต่อไปก็จะไปเรื่อย ๆ แล้วก็จะหยุด เขาเรียกว่า สแกกแนนท์ ถ้าจะให้พุ่งต่อต้องมีนวตกรรมใหม่ ทำให้เกิด peak ขึ้นมาใหม่ ในแง่ของกาจัดการผู้ประกอบที่มีนวตกรรมเป็นผุ้ประกอบการที่พึงปรารถนา (ผู้ประกอบการที่ชาญฉาดและมี innovation) การจัดการใน ศ.21 ต้องการ innovation สูง เพราะต้องหนีคู่แข่งตลอดเวลา
2) เมื่อมี innovation แล้วต้องสามารถสื่อได้ มีระบบการสื่อที่ดี เพื่อทำให้คนอื่นเชื่อตามที่เราคิด ผู้นำต้องทำงานให้ลุล่วงไปได้ด้วยลูกน้องหรือผู้อื่นไม่ใช่โดยตัวเอง ลูกน้องจะทำงานให้เราก็ต้องเชื่อเรา การที่พยายามจะสื่อให้เกิดแรงบันดาลใจกับตัวลูกน้องเป็นเรื่องจำเป็น เมื่อเกิดแรงจูงใจแล้ว ลูกน้องต้องสามารถดำเนินกิจกรรมได้อย่างมีประสิทธิผล
3) taking effective
สามารถจะ take effective action ได้ การบริหารจัดการจะต้องดี ทไให้ performance ในองค์การดีตามไป และที่สำคัญคือผลของการประกอบการจะต้องทำให้เกิด most valuable asset
4) Most valuable asset
ก่อให้เกิดสินทรัพย์ที่มีคุณค่าสูง ก่อให้เกิดผลตอบแทนสูง วงจรดังกล่าวมีความจำเป็นสำหรับผู้นำใน ศ.21 ทั้งนี้เพื่อให้ปรากฏการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นจริง เขาบอกว่าลักษณะของผู้นำที่พึงประสงค์ใน ศ.21 มีอะไรบ้าง
taking effective

inspiving everyone or 21C Leader Most Valuable asset
to believe their dream

Communication Dream Searching

1. มีความสามารถในการสื่อกับคน (Peopleistic Communicaiton)
สื่อกับประชาชน เรามองแล้วว่าเป้าหมายของ ศ.21 ไม่ใช่เป็นสมาชิกในอง๕การ แต่เป็นลูกค้าหรือประชาชน เพราะฉะนั้นลักษณะของการสื่อจะเปลี่ยนจาก




การสื่อกับประชาชนต่างจากสื่อรายบุคคลอย่างไร Individualistic เป็นการสื่อที่ใช้ศิลปะ ใช้ความสามารถเฉพาะตัว เช่น อาจารย์สอนหนังสือนักศึกษษ การสื่อแบบนี้ไม่พอ ต้องใช้แบบ Peopleistic ซึ่งมันทำได้กับ mass จำนวนมาก ๆ ถ้าจะทำให้ประชาชนส่วนใหญ่เชื่อคุณ คุณจะต้องมีระบบการสื่อที่ดี คุณต้องมี Thebest communication system ระบบการสื่อที่ดีดูจาก
- Fast การสื่อให้ได้รวดเร็ว
- Better คุณภาพของการสื่อดีกว่า
- Cheaper ต้นทุนในการสื่อถูกกว่า
ตัวระบบการสื่อต้องมีองค์ประกอบ 3 อย่าง
1. ต้องมีศิลปะที่ใช้ ตัวผู้สื่อไม่ว่าจะเป็นลีลาการพูด เนื้อหาสาระไม่เบื่อดูแล้วจูงใจสนุกเป็นที่ประทับใจ
2. ระบบ IT ช่วยคุณในการสื่อ มีเครื่องมือที่เหนือกว่า
3. ทำอย่างไรทำให้คคนสื่อต่อกันไปเรือย จากปากหนึ่งไปอีกปากหนึ่ง

ในการสื่อถือว่าสำคัญมาก ในแง่การจัดการสมัยใหม่ ศิลปะตรงจนี้ผู้นำใน ศ. 21 ต้องมี ผู้นำต้องเป็นคนพูดเป็น ทำอย่างไรใช้ mass media ให้เป็นประโยชน์






2. Emotion & Belief – Inspirable Twins
ผู้นำต้องใช้อารมณ์และความเชื่อของตัวผู้นำ เป็นตัวเหนี่ยวนำแรงบันดาลใจให้เกิดขึ้น ทำให้คนเกิดอารมณ์ร่วมตามที่ผู้นำต้องการให้เป็น ความเชื่อทำอย่างไรให้เขาเชื่อ เขาบอกว่าวิธีทำให้กิดจาก ศ.20 ไปสู่ 21
20’C 21’C
1)ในการทำงานผู้นำเข้าไปสัมผัสกับงานและผูกพันกับพนักงานโดยสรรสร้างการยอมรับเช่น แนวทางการจัดการ 1) เพื่อให้ดึง emotion & belief ต้องเข้าถึงใจลูกน้อง การผูกพันต้องเน้นจิตใจและด้านอารมณ์ โดยมีอารมณ์ร่วม
2) เมื่อก่อนเวลาเราจะบริหารความผูกพันเป็นลักษณะ comitment ว่าจะทำหรือไม่ทำ 2) ในอนาคตต้องดึง trust เช่น คนไทยมีต่อพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว
3) behavior การจูงใจที่ผ่านมารเน้นการจูงใจเพื่อให้กิดพฤติกรรมที่ปรารถนา เช่น การวิเคราะห์ความต้องการและก็เอาแรงจูงใจที่สอดคล้องกับความต้องการเพื่อที่จะโน้มนำไปในทางที่ต้องการ 3) cultural & Atomosphere แค่ behavior ไม่พอ เพราะว่าบางครั้งเราไม่รู้ เลยว่าเขาเป็นใครมาจากไหน เช่น mcdonald จะรู้ว่าคนไทยที่อุบลชอบอะไรเขาไม่รู เขาจะต้องศึกษาวัฒนธรรมของคนอุบล
ศึกษาทางด้านวัฒนธรรมแล้ว ก็สร้างบรรยากาศสร้างความเคยชิน ให้ลึกถึงวัฒนธรรม ตัว product ต่าง ๆ พยายามจะสร้าง unigueness มันจะเชื่อมโยงการสร้างวัฒนธรรมบางอย่างของคน
4) Acception in Management สร้างการยอมรับในการจัดการ 4)Believe in Management สร้างความเชื่อในการจัดการ ไม่ว่าจะในแง่กลยุทธ การตัดสินใจ ต้องปฎิบัติตามความเชื่อ การบริหารให้เกิดความเชื่อนั้นสำคัญ เช่น การจัดการ ISO คือทำให้รู้สึกว่ามีคนดูแลเรื่องคุณภาพแทนเรียบร้อยแล้ว หรือ brand ทองแดง การบริหารความเชื่อของ brand มีความสำคัญ


3.Multi – Skilled leader มีทักษะไปหลายทักษะไปพร้อม ๆ กัน
20’c 21’c
1)ผู้นำมักจะมีความสามารถพิเศษอย่างหนึ่งอย่างใดก็พอแล้ว 1)แต่ในอนาคตไม่พอต้องมีทักษะหลายอย่างประกอบกัน Single Field of Specialization - รู้หลายภาษา
- มีความรู้หลายอย่างพร้อม ๆ กัน เป็นผู้รอบรู้
- มีทักษะหลาย ๆ ทักษะ เช่น ทักษะการพูด
การเขียน

2)ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ คือ ผู้นำที่ทำให้เกิด 2)ผู้นำต้องกระตุ้นให้เกิดความหลายหลาย พยายามให้
ความสมัครสมานสามัคคีเป็นเอกภาพได้ เกิดความคิดอ่าน มองให้เห็น
-มูลค่าที่แฝงอยู่ในกระบวนการอย่างหลายหลาย
- มีความคิดสร้างสรรอยู่ตลอดเวลา

4.Next Mentality Breed
เป็นคนที่มีจิตใจไม่หยุดอยู่กับที่ หมายความว่า ผู้นำในศตวรรษที่ 20 คือ
20’c 21’c
- ผู้นำเมื่อทำงานสำเร็จแล้ว ก็ปลื้มปิติยินดี มักจะหยุด - เมื่อประสบความสำเร็จ มองหาว่าต่อไปมีอะไรที่ต้องทำให้สำเร็จอีก ไม่เคยหยุด ผู้นำแบบนี้ทำงานหนัก
 ทำงานหนัก
 ไม่พึงพอใจต่อการประสบความสำเร็จ
 ใช้ความคิดเชื่อมั่นในความคิด ความคิดเป็น
เครื่องมือสู่ความสำเร็จ
 Cutious : มีความกระตือรือร้นอยู่เป็นนิจ
 Persistent : มีความมานะอดทน

21 ST Management Process
Planning
Leading POLC ก็ยังมีอยู่ตามปกติ เทคนิคใหม่ ๆ ก็จะมีเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ แต่ไม่ว่าเทคนิคไหนจะ
Organizing เพิ่มขึ้นก็ตาม จุดสำคัญที่สุด ก็คือ แนวโน้มในเรื่องต่อไปนี้
Controlling
1) จุด Focus ของกระบวนการการจัดการ
มันเน้นเปลี่ยนไป เน้น
- Reality เน้นสภาพความเป็นจริง ข้อเท็จจริง โลกความเป็นจริง มากกว่าตัวทฤษฎี หรือสูตรสำเร็จบางสูตร
- Practice เน้นความเป็นจริงในโลกของการปฏิบัติมากกว่าตัวหลักการ ความหมาย ตัวหลักการและความเป็นจริงในการปฏิบัติ ความเป็นจริงในการปฏิบัติจะสอดคล้องกับสถานะที่เป็นจริง จับต้อง ส่วนหลักการมันไกลออกไปจากความเป็นจริงทำให้ไม่เหมาะสม มันอาจจะเขียนออกมาแล้วดูดีแต่บางครั้งปฏิบัติไม่ได้ โดยเฉพาะในโลกสมัยใหม่ที่เปลี่ยนแปลงสูงมาก หลักการที่ถูกสร้างขึ้นมาจากอดีต ซึ่งอยู่ภายใต้สิ่งแวดล้อมอันเก่า เพราะฉะนั้นคนที่ยึดหลักการโโยไม่คำนึงถึงสภาวะความเป็นจริงจะมีแนวโน้มเป็นอนุรักษ์นิยม การเป็นอนุรักษ์นิยมมากเกินไปไม่ดี ทำให้ขาด innovation จะมีความมั่นคงในสภาวะเดิมมากกว่า

2) แนวโน้มของกระบวนการจัดการมี 4 เรื่อง
1) Grass –Root Education : การศึกษาที่รากหญ้า หมายความว่า องค์การองค์การหนึ่งระดับพนักงาน (Grass –Root Level) องค์การเป็นองค์การขนาดเล็กกระทัดรัดเป็นองค์การแบบ ( learning Organization) คือ องค์การแห่งการเรียนรู้หรือ Inter Organization หมายความว่าองค์การประเภทนี้คนมีความรู้ ทักษะมาก ใช้ปัญญาเป็นตัวนำ ในความคิดของเขาการให้มีการฝึกอบรมพนักงานทั้งหมดมีความจำเป็น โดยเฉพาะพนักงานระดับล่างเพื่อให้มีความรู้ความสามารถสูงเพื่อปฏิบัติงานดีในทุก ๆ ด้าน องค์การใดเป็นองค์การขาดปัญญา มีแนวโน้มจะเสียเปรียบ
2) Five – Prevention : เริ่มการป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาจะได้ไม่ต้องแก้ เทคนิคการจัดการแนวนี้ คือ
เริ่มตั้งแต่ ผลิตสินค้า คิดว่าลูกค้าคือใคร ต้องการอะไร
กำลังซื้อแค่ไหน อยู่ที่ไหน
เอาปัจจัยดังกล่าวมากำหนดคุณสมบัติสินค้า
เอาคุณสมบัติสินค้า มาก็หมด แผนการผลิต วัตถุดิบ
กระบวนการผลิตอย่างไร
ใช้เทคโนโลยีอะไร
ดำเนินการผลิต ผลิตเสร็จ
จะเอา Product เข้าสู่ตลาดอย่างไร
After Sale Service ทำอย่างไร
คนใช้จนเหลือซาก จะทำอย่างไรกับซาก ทำลายอย่างไร

Process นี้ เขาเรียกว่า Five – Prevention เขาคิดว่าหลักการจัดการในอนาคตต้องเป็นอย่างนี้ คุณจะไม่มีโอกาสคิดซ้ำซาก เพราะฉะนั้นคุณต้องไม่พลาดเลย คือ Zero deffect - กระบวนการผลิต ไม่มีชั้น
กระบวนการจัดการ คือ การจัดการที่ไม่มีจุดอ่อน



3) Direct interaction with your customer
เมื่อคุณได้สร้างปฏิสัมพันธ์โดยตรงกับลูกค้า คุณจะรู้สึกดีมาก ในแง่ของการจัดการคุณจะต้องทำอย่างไรที่เกิดปฏิสัมพันธ์กับตัวลูกค้าหรือพนักงานของเรา ส.ส.พบปะชาวบ้านจะดีกว่า ส.ส. ทำงานผ่านทีวี ถ้าสร้างให้เกิด Direct interaction ความเชื่อศรัทธาสูง
4) Effective Globalization
ต้องเข้าใจเรื่องโลกาภิวัฒน์ สามารถใช้กระบวนการโลกาภิวัฒน์ เพื่อมาปรับกระบวนการบริหารจัดการของตัวเองให้ประสบความสำเร็จ เข้าใจวิธีการ เทคโนโลยีสมัยใหม่ เข้าใจว่าโลกาภิวัฒน์ จะนำอะไรมามีประโยชน์อะไรกับเรา
นี่คือแนวโน้ม 4 ประการของกระบวนการการจัดการที่ จำเป็นต้องคำนึงถึงในศตวรรษที่ 21

The zist Century Organization
องค์การในความหมายของ ซาล์เดรี่ เขาก็ไม่ทราบเหมือนกันว่า องค์การในศตวรรษที่ 21 จะมีโครงสร้างอย่างไรแต่ว่ามันจะเป็นอย่างไรก็ช่าง องค์กรที่ดีต้องมี 3 อย่างนี้
1) Return on Talent (ROT)
เป็นองค์การที่มีความสามารถสูง ซึ่งทำไปความสามารถยิ่งสูงขึ้น
2) Talent – Management System (TMS)
มีกระบวนการจัดการที่มีสมรรภาพสูง
3) Relentless Search for innovation
มีนวัตกรรมอยู่ตลอดเวลา เป็นองค์การที่แสวงหาและสร้างนวัตกรรมอยู่ตลอดเวลา ต้องมีคุณสมบัติ 3 ตัวนี้ แล้วก็มาทำการขยายความ
1) Return on Talent
ถ้าเรากำหนดให้ ROT คือ Return on Investment = ผลตอบแทนจากการลงทุน คือ องค์การที่ต้องมีความฉลาดในการลงทุน เพื่อกลยุทธ์เป้าหมายการลงทุนที่ดี ROT ก็จะสูงขึ้น
ROA คือ Return on Asset = นอกจากการลงทุนดีแล้ว ผลประกอบการที่ออกมาในรูปสินทรัพย์ต้องดีด้วย
2 ตัวนี้มารวมกันก็คือ ROT = ROI + ROA
= การลงทุนที่ดี + ผลตอบแทนหรือสินทรัพย์ที่ดี
ROT จะเกิดขึ้นได้โดยอาศัย 2 ตัว 1. การสร้างองค์การขึ้นมา Knowledge generated
2. สร้างการลงทุนที่ดี Investment in talents
- การสร้างองค์ความรู้ ( Knowledge genevated ) คือ องค์การที่มีการสร้างตลอดเป็นองค์การที่มีนวัตกรรมใหม่ ตลอดเป็นองค์การที่มี Smooth Process : ไปได้สวยมี Continuous Improvements มีการปรับปรุงตัวเองตลอดเวลา Proper Communication : มีการสื่อที่ดี
- สร้างการลงทุนที่ดี ( Investment in talent ) คือ การลงทุนที่ฉลาด มองไปที่ 2 ตัว
- Proper technology มีการลงทุนเทคโนโลยีที่ดี ๆ
- Proper People หาคนดีมาใช้ในองค์การ
ถ้าองค์การมี 2 ตัวนี้มากองค์การนี้จะดี
2) ระบบการจัดการที่มีความสามารถสูง ( Talent Management System ),TMS
องค์การที่มี TMS อยู่ในตัว คือ องค์การที่มี
1) Attracting talents คือ มีคนดีมาทำงานในองค์การ
2) Keeping talents คือ รักษาคนดีเหล่านั้นไว้ใช้ในองค์การ
3) Managing talents คือ มีความสามารถทางการจัดการทุกแขนงของการจัดการ
3) พยามยามสร้างนวัตกรรมโดยไม่หยุดยั้ง ( Relentless Search for innovation ) หมายถึง
1) พยายามสร้างสรรค์ตัวผลิตภัณฑ์สิ่งที่ดี ๆ ใหม่อยู่ตลอดเวลา
Reinvent it Product daily
2) Creative Process is always happen.
การสร้างสรรค์ต้องมีอยู่ตลอดเวลา
3) Organization must be support and Encourage People to believe in their dream.
องค์การต้องสนับสนุนให้คนเชื่อและพยายามสร้างนวัตกรรมใหม่ และเชื่อว่าความคิด ความฝัน จินตนาการ พยายามที่จะคิดหาสิ่งใหม่ ๆ หาแง่มุมใหม่ ๆ เพื่อที่จะสร้างสรรค์สิ่งที่ดีกว่า

The Creative Web ( CW ) Organization

เรื่อง Creative Web เป็นแนวความคิดของ David Conklin & Lawrance Tapp.ท่านคิดว่าในศตวรรษที่ 21 โครงสร้างองค์การแบบเก่าใช้ไม่ได้อย่างที่ Mintzberg พูดใช้ไม่ได้ เพราะว่าโครงสร้างแบบเก่ามักจะยึด Geographical Concentration คือ ยึดสภาพทางภูมิศาสตร์ ซึ่งในศตวรรษที่ 21 นั้น Geographical Concentration มันล้าสมัย องค์การในความคิดของเขาเป็นแบบไร้พรมแดน ( Boundariless ) เช่น MC Donalds
เพราะฉะนั้นมันต้องหารูปแบบใหม่ องค์การที่เน้นการแข่งขัน ทฤษฎีที่สำคัญของการแข่งขัน คือ Porter model ซึ่งเราเรียกว่า Porter’s five foress model. Porter model จึงอธิบายการแข่งขันได้ดี แต่ไม่ได้อธิบายโครงสร้าง เขาก็ไม่เอา เมื่อค้นไปค้นมาก็เจอ
The value net model ของ Brandenburger and Nalebuff
Idea ของ model นี้คืออะไร ? - model นี้เชื่อว่า value net หรือตาข่ายคุณค่ามีกุญแจสำคัญที่ก่อให้เกิดองค์การสมัยใหม่ องค์การสมัยใหม่เกิดขึ้นเพราะตัว value แล้วก็จะทำงานประสานผลประโยชน์
Value คือ สิ่งที่เป็นประโยชน์ สิ่งที่เป็นคุณค่า เช่น เงิน
เกี่ยวเนื่องสัมพันธ์กันหมดอย่างสลับซับซ้อน การกำหนดโครงสร้างความสัมพันธ์ดังกล่าว ก็คือ Value ซึ่งเราเรียกว่า value net
ทฤษฎีนี้บอกว่า ตัว Value ใครก็ปรารถนา เมื่อทุกคนปรารถนาก็มีการแข่งขัน เกิดเกมส์ขึ้นมา คุณจะขายของให้ลูกค้าหวังจะได้เงินมากสุด ลูกค้าก็ต้องซื้อของคุณในราคาถูกที่สุด ต่างคนก็พยายามที่จะ Maxize Profit ซึ่งกันและกันทำให้เกิดเกมส์ ลูกค้าก็พยายามต่อสินค้าคุณลงไป คุณก็หาทางเพิ่มราคาสินค้า ซึ่งใครพ่ายแพ้ในเกมส์ก็จะแย่ ถ้าใคร่ชนะก็จะได้เปรียบ โลกความจริงเป็นอย่างนี้ เขามองว่า value net model มีอำนาจในการอธิบายสูงปฏิสัมพันธ์เกิดขึ้นด้วยเหตุนี้



Customer

Substitutors Company Complementors


Suppliers

The value net model

Customer มีความสำคัญกับองค์การด้วยเหตุผลเดียวเท่านั้น คือ ตัวคุณค่า พยายามจะ maxize Profit ของลูกค้า Supplier องค์การกับ เหตุผลเดียวกันกับ Customer เขาขายของให้เราและได้กำไร เขาจึงขายให้ Substitutors คนที่อยากมาทดแทนเรา เพาระเขาเห็นว่าถ้าเขาทดแทนเราได้ เขาได้ผลประโยชน์ Complementor คนที่ช่วยเหลือเกื้อกูลเรา เพราะว่าเขาได้ประโยชน์เขาจึงเกื้อกูลเรา
นี่คือ Ieell ของ value net เพราะฉะนั้นทั้งโลกนี้จะประกอบด้วย Cell ที่ต่อกันอย่างนี้ เป็นตาข่ายไปทั่วโลก แต่จุดของการแข่งขันสัมพันธ์กับมันเป็นเกมส์ ซึ่งเกมส์นี้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ความสัมพันธ์จะเปลี่ยนไปก็เมื่อเกมส์มันเปลี่ยน เช่น นาย ก จะเลิกขายของให้เรา ถ้ารู้ว่าขายของให้นาย ข แล้วได้กำไรมากกว่า
เกมส์ จะประกอบด้วย ผู้เล่นมากกว่า 1 คน จะประกอบด้วย Added Value คือมูลค่าเพิ่มที่เกิดขึ้น /ผลตอบแทน ที่เกิดขึ้นจากกการเล่นเกมส์ กฎกติการในการเล่น กลยุทธ์วิธีการที่จะเล่น การรับโต้ตอบในการเล่น ขอบเขตการเล่นในเกมส์หนึ่ง ๆ ก็จะมีตัวแปรเหล่านี้ใช้ในการเล่น ใครสามารถสร้างปัจจัยที่ใช้ในการแข่งขันนี้ดีกว่า เช่น มีกลยุทธ์ที่ดีกว่าหรือครอบครองกติกาที่ได้เปรียบกว่า คนนั้นก็จะได้เปรียบในเกมส์
และโลกของเกมส์ต้องพยายามให้ได้ Added Value เท่าที่จะมากได้ พยายามสร้างกฎกติกาประโยชน์ให้เรา พยายามสร้างกลยุทธ์วิธีการต่าง ๆ เพื่อให้ชนะคู่แข่ง เป็นเรื่องธรรมดา เพราะฉะนั้นการเจราจาต่อรอง Base on ปัจจัยเหล่านี้ทั้งนั้น นี่คือ ในแง่ อธิบายว่า
” โครงสร้างของโลกสมัยใหม่เป็นอย่างนี้ ” เมื่อเป็นแบบนี้โครงสร้างขององค์การจะเป็นอย่างไร คุณนึกภาพว่าองค์การของคุณแสวงหากำไร value ให้สูงสุดโยผ่าน value net แนวทางการจัดการเป็นอย่างไร เขาบอกว่า
New Organization Structure Creative web มีลักษณะ
1) เน้นที่ Creative web ในที่นี้ คือ สร้างนวัตกรรมแบบเป็นเครือข่ายของนวัตกรรม / นวัตกรรมสำหรับตัวลูกค้า สำหรับ Supplier เป็นต้น ต้องมีภาวะสร้างสรรค์ตลอดเวลาและการสร้างสรรค์ดังกล่าวต้องมีการปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา
2) มีลักษณะที่ Dynamic มากกว่า Static
3) เน้น Collaboration คือ เน้นความร่วมมือ มากกว่า แยกตัวเองออกไป ( Isolation )
4) เน้น Group Production Process คือ ทำงานเป็นทีม มากกว่าทำงานเดี่ยว
5) Creative web มักจะมี Control Organize อยู่ 1 ตัว ก็คือ ตัวที่ทำหน้าที่ควบคุมตัวเครือข่าย
6) เน้นความสำเร็จร่วมกันมากกว่าหน่วยหนึ่งหน่วยใดเพียงหน่วยเดียว
7) ภาพกระบวนการผลประโยชน์หรือสิ่งที่มีคุณค่าต่าง ๆ มันไหลไปในทุกทิศทาง

ประเทศ B



ประเทศ A ประเทศ C


ประเทศ F ประเทศ D




ประเทศ E

CW with a Single Corporate Structure

คุณสามารถแสวงหาผลประโยชน์ได้จากประเทศ B. เราจะหาประโยชน์ (โดยไม่ได้ทำเอง) จะหาพันธ์มิตรที่อยู่ในประเทศนั้น เช่น ผู้ร่วมทุน ผู้ร่วมงาน เกิดโครงสร่างความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน เช่น Seven – Eleven KFC ใช้ระบบ Friend Shine คือการสร้างเครือข่ายที่ Base on ร่วมมือระหว่างกัน เจ้าของตัวสินค้าก็ได้ประโยชน์ก็มอบตัวสินค้าให้กับผู้ประกอบการทั่วกัน
ประเทศ B กับ C อาจจะแสวงหาประโยชน์ร่วมกันได้ เมื่อรวมทั้งหมด คือ โครงสร้างองค์การ โครงสร้างองค์การดังกล่าว Base on ปัจจัยที่ได้กลับมาแล้ว

New Management Issues in the CW
1) องค์การอาจจะ join กันมากกว่า 1 แต่ว่าจะต้องมี web ให้คุณอยู่ ถ้าไม่มีคุณจะโดดเดี่ยว คุณจะเสียเปรียบทันที เช่น เครือโรงแรม ที่มี Chain ทำการส่งตัวลูกค้าซึ่งกันและกัน สายการบิน
2) ความเชื่อถือซึ่งกันและกันเป็นหัวใจสำคัญ เช่น
KFC มั่นใจว่าเราจะประกอบการจริง
ตัวเรา มั่นใจว่าสินค้าใช้ได้และ KFC จะดูแลเรา เราถึงจะตกลงการค้าแบบ Friend Shine ได้

Finiancial Relation
คือ เป็นศูนย์กลางของความร่วมมือส่วนตัวอื่น เช่น เรื่องการตลาดอาจจะร่วมด้วยเท่าที่ว่าสำคัญก็ คือ ความสัมพันธ์ทางด้านการเงิน
ประการสุดท้าย ต้องมีความรู้สึกนึกคิด มาตรฐาน มีจิตใจที่ยอมรับในกรอบกติกา ความรู้สึกนึกคิดเหมือนกันเขาเรียกว่า มี Mild set เดียวกัน
Mild set เป็นศัพท์ใหม่ทางด้านการจัดการ หมายถึง คนที่มีค่านิยม ความเชื่อ ความคิด มีกรอบกติกา หรือหลักเกณฑ์เดียวกัน โดยไม่ต้องเรียงเป็นลายลักษณ์อักษร

ไม่มีความคิดเห็น:

แสดงความคิดเห็น

แสดงความคิดเห็น